在诸多实施5S现场管理的企业中也不乏有失败者。我们在吸取成功经验的同时也需注意避免一些容易导致5s实施失败的因素。

下面就列举一个失败的案例，借以进行分析。

(1)实施5S前的C公司

由于涂料生产粉尘多，颜色各异，且粘到衣服、设备上，只要干了就几乎洗不掉。没有一套很好的现场管理制度，现场脏、乱，物料管理混乱，工作效率低下。员工工作满意度以及工作积极性也自然很差。

(2)实施5S失败

2001年底，C公司引入5S标准化管理，生产车间按现场管理要求，对车间进行了大扫除；清理了所有的设备，并重新油漆；划分各定置区域，使物品定置摆放；制作各种工作器具

  车间的管理得到了很大的改善，但管理人员对5s的了解还不够，全员参与和团队合作也不够。5S实施不到一年就陷入了困境，车间现场又恢复到老样子。5S未达到预期的效果，宣告失败。

(3)分析导致失败的因素

1)得不到高层管理的支持；中层管理者的热情不高；基层员工不积极参与、消级应付。

C公司实施5S初期，高层管理者认为5S只是“小题大做”交给下属去做就好了，中层也认为上层根本不重视5S当然也就没必要花费太多经历，员工看不到领导的重视与认可自然也就做做表面工作，应付检查。

2)推行者对5S理解不深，缺少经验。

C公司推行5S只是借鉴了兄弟公司的部分经验，并没有派人学习，培训。对5s的了解不够深入，推行更是无从下手。

3)没有计划和明确的目标，停留于形式。

C公司只在检查5S前或在客人来访前提前通知各部门进行大扫除。让员工认为5S不过是搞搞形式主义，并不是什么行之有效的管理措施。

4)未开展各项宣传和竞赛活动来持续维护；评价不公，员工失去信心。

C公司实施5s初期只是做了一些整顿工作，并没有大力宣传，搞展板，图片等宣传资料。推行不到一年中，检查也是平均主义。对5S做的好的部门没有任何鼓励表扬，对于5S实施差的部门也没有相应的惩罚措施。打击员工信心，认为5S搞与不搞没什么分别。

5)自我感觉不错，不进则退。

C公司实施5S初期的确取得了一定的效果，工作现场明显改善。大家以为5S实施已经取得成果无需继续推行，把现状维持好就可以了．结果既没有保持好已取得的成果反而退步了很多，使得5s推行陷入困境。

6)将5S理解为大扫除。

5S标准化管理中的许多方法、技巧根本没有使用，推行过程控制不当，对5S的精髓完全没有把握住，结果zui后形成了大扫除。

7)没有认识到5S的zui终目的是提升人的品质。

这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境、整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。目前许多企业管理者只是把5S认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5s的zui终目的是提升人的品质，因此，认为5S可有可无，在这种情况下，推行5S的效果可想而知。