6S里面zui关键的就在于“素养”，员工素养高了，自我意识增强了那么其他几项自然而然也就做到了，可是在现在的国内环境下，国人的素质都不高，更别提很多生产线的员工了。借用8D里面的话来讲，整理，整顿只是短期内的改善措施，素养是彻底改进的根本所在，素养的提高绝对不是短期可以做到的，素养的提高必须是在一个体质健全，风气良好的环境下长期侵染而成的。

  　　有些公司，看不到有人天天喊着搞现场6S管理，见不得领导天天在喊口号，但是所有的员工都养成了好的意识，大环境如此即使新进员工来了也会被逐渐感染。你随便摆放零件，工友会提醒你，班组长看到会警告你，领导发现会处罚你，所有的体系都很健全。好了，言归正传,大部分企业推行6S都是在不得不进行改善的情况下，现场混乱，管理无序，员工没有好的习惯，那么这样的环境肯定不会对人员素养起到提高。

  　　老板一看不搞6S不行了，于是召集几个主管提出了整改要求，主管也纷纷施行了改善方案，经过全体的动员一场6S运动开始了，大家一看效果还不错，原材料有序摆放，地面干净整洁，生产井然有序。大多数情况下6S运动就已经搞完了，大家忙碌了几天取得了成效。就这样又过了几个月，有个员工发现之前不允许放茶杯的地方现在放杯子也没人管，地上有点垃圾也没有人提醒，那好吧，咱怎么舒服怎么来吧，于是乎浅浅地乱象又出现了，直到某一天领导来检查或者有客户来审核......

  　　扯了这么多，中心思想在于，在员工素养不佳的环境下，推行6S并维持效果必须有一套严格的合理化的监管体系，定期定点有人去检查，让所有玩忽职守有侥幸心理的员工感觉到背后时刻有人在看着他，那么这也绝对不能领导拉个人过来说：“去，你随时去看一下。”就能解决的，每个员工都有自己的职责，没有那么多的精力去对6S进行监管，就算是老板还经常要开会出差，自己也做不到按时去审查，监管漏洞屡见不鲜。

  　　那么是否有必要由专人专责来对6S效果进行监管呢？这就涉及到扩充人员，增加工资成本的问题，而且6S的效果还很难做到具体化，数字化，总不能跟老板说：“老板，您推行6S，我保证员工生产效率提高10%，成本下降10%！”谁敢有把握说这样的话？每个企业均存在差异，6S效果是好但是无法保证每家推行后回报都一样。6S的回报只能是再推行一段时间后通过数据对比才能得到的。

  　　我们经常听到这样的指示：“明天有领导、客户参观，今天下班前须搞好卫生迎接检查。”这样好两天、差半月，我们不禁要问：“大家天天都有在做6S，天天在宣传6S，为何听说有人参观就手忙脚乱，如临大敌呢？”

  　　其实很简单，我们没养成“有法必依，执法必严”的习惯，也就是6S中的“素养”做的不够。在目前以人为本的结构中人员的素养无时不存在着隐患：某人的失误漏放附件；有人粗心大意上错物料；地面上到处都是螺钉，小件物料而无人弯腰拾起；还有人在面对问题时不是迎刃而解决，而是将问题当皮球一样踢给他人，甚至因一人的疏忽导致不必要的停线，给公司带来有形、无形的损失和浪费．．．．．．

  　　现场6S管理是通过现场的规范，大量使用目视管理的方法和手段，构筑一个整洁、干净、有条理、舒心的工作环境。但其zui终目的还是提升人员素质，让全体人员养成“革除马虎之心，认真对待每一件事，做到一切按规定、按标准去做。”的良好习惯。很长时间内我们总能见到遗弃在地上的物料无人问津；物流通道上总有不相干的人在走动；还有收料、上料时必须核对，可有人重于形式，而造成批量性坏机返工。还有一些人认为推行6S纯粹是一种形式和负担，这是一种荒谬的说法，品质是企业的命脉，6S是品质的基础，如果没有一个良好的工作环境，没有训练有素的员工又哪来的品质保障？垃圾场能造导弹吗？文盲能开飞机吗？当然不能。其实6S对我们zui大的要求不是反映在表面的干净、整洁上，而是我们对问题的认识和处理方法上。