加油站实施7S管理制度是一项长远的实施活动，给加油站的经营管理将会带来深层次的改善，对企业来说，7S是一种态度；对管理人员来说，7S是基本能力；对员工来说，7S是事业的成就。同时我们也应清醒地看到，任何制定的实施完善都将是一个长期的过程，不可能“毕其攻于一役”。

  　　1.提高认识，攻心为上

  　　实际上，以上问题产生的原因，都有一个共同点，那就是大家对7S认识不够，理解不深。因此，企业要想使7S管理达到预期效果，取得大家的认同和支持是首要问题。企业可借助以下两个方面来达到这个目的。

  　　(1)在7S的含义、作用还没有深入人心之前，加油站不应急于实施7S管理。可行的办法是，先建立7S项目组，请外训人员对7S项目组进行培训，使其深刻理解7S的意义与作用。项目组是今后企业实施7S管理的核心和中坚，成员必须对7S有深入理解，具有实施7S管理的信心和决心。培训完成后，再由其结合公司具体情况来策划如何在企业内部及加油站如何组织实施7S管理。其中一个重要的任务就是，由他们定期、不定期地对全体员工进行7S培训。让员工不断认识7S意义与作用，纠正他们对7S的误解和曲解。

  　　(2)利用各种方式提升全体员工对7S的认识。可利用班前会5－10分钟时间向大家宣导7S的重要性，对比7S实施前后工作环境与效率的改善情况。中国企业里，zui麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”。我们可以借鉴一下海尔公司的“斜坡论”，

  　　“企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比”。形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

  　　2.制度为先，明确责任

  　　国有国法，家有家规。做任何事情，为了使其有据可依，并增强其权威性，必须先设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。在制度方面要尽量考虑周全，从7S组织结构到各责任区域及7S责任人的明确，从稽查流程到7S评比与奖惩，都事先应有规范。让大家心里明白该如何做才是正确的。至于其他具体的操作细节可以用7S会议记录等其他文件来补充。

  　　3.日常稽查，内容具体

  　　7S涉及到的都是企业现场管理方面非常细小的事情，加之7S对工作绩效起的是一种间接、预防作用，因此，实施人的主动性一般比较低，日常稽查就显得非常重要。加油站应根据不同的区域制定相应的7S日常稽查值日表，把每个区域稽查项目和内容明朗化、具体化。

  　　4.有效评比，绩效挂钩

  　　为了调动大家对实施7S管理的积极性，让大家认识到7S管理预防的作用和意义，加油站上级部门还需要对7S管理进行评比。评比可分月度、季度和年度，物资和精神激励并重。