绝大多数公司在实施5S/现场6S管理之初，都充满了热情和信心，可是一段时间后，为什么都变得热情渐减，直到zui后消失殆尽！难道5S/6S就不适合他们公司吗？ 　　典型案例：这5S/现场6S管理怎么就效果不佳？ 　　李大明是A公司生产经理，来A公司已经快2年了，近来公司面临越来越剧烈的市场竞争，连他这个生产经理都感受到了：经常因紧急订单的问题和销售部对掐，每次老总总要他顾全大局。zui近公司决定大力改善生产管理，要全面推行5S/现场6S管理，他觉得这可能是一个改善现场管理水平的良好的契机。在活动中积极配合，但在每次的例行检查中他发现了很多问题，推委会成员似乎都是老江湖，都怕得罪人，相互打分都差不多，同时5S/6S也变成了突击行为，每周三检查时大家应付一下，平时现场还是很乱的，工人也觉得这不是他们的工作，他们照常拿他们的计件工资，下面的班组长甚至也这么认为，李经理有点动摇了：5S/6S是不是不适合A公司啊？ 　　其实5S/现场6S管理作为被众多优秀企业使用的一种有效管理工具，已经被证明是一种成功、有效的管理方法，它适合于任何企业，包括制造业、服务业，甚至政府等非赢利组织，很多企业在执行过程中出现了各种各样的问题，是因为在推行5S/现场6S管理中走入了不同的误区，主要表现如下： 　　误区一：对5S/现场6S管理的推行缺乏有效的组织和适当的工具。在推行时一定要建立起5S/6S推行小组之类的专门推行组织，提出目标、落实责任、分析检讨、考核奖罚制度！同时，在推行中要用好各类推行工具，比如“红单作战”、“定置管理”、“颜色管理”等，能有效使用这些工具，往往可以起到事半而功倍的效果。 　　误区二：5S/6S推行步骤不对：很多企业不根据自己的实际，好高骛远，结果却是欲速则不达。在企业推行之始，一定会引起基层管理者和一线操作者的不同程度的不配合或者反感，因为推行5S/现场6S管理意味着要改变他们一些不良习惯，改变习惯一定会给他们带来很大程度的不适应，所以一定要循序渐进，同时加强正面培训教育，不要想起到立竿见影的效果，所以“大扫除”式的“运动型5S/6S”是不行的，会很快反弹，回到从前。 　　误区三：各级管理者对5S/现场6S管理理解不深，甚至很肤浅。5S/现场6S管理看似简单，但却包含了企业管理的各个层面：从现场环境到物料管理，从工艺改善到品质管理，从工作行为到员工态度，等等。很多管理者觉得5S/现场6S管理仅仅是打扫卫生，仅仅是生产现场的划线标识，没有深刻意识到5S/6S成功的实施可以明显提升企业产品的品质、降低成本，保证及时交货。 　　误区四：企业领导重视不够和内部执行力低下。5S/6S要想成功实施，首先需要领导层重视，要将它提升到战略管理和企业文化的高度来认识，而不仅仅是一阵风。领导要率先垂范，而不仅仅是指手划脚。其实，企业内部要有很好的执行力，我们在给企业推行5S/6S的时候，发现很多企业内部管理者总是习惯于找借口，对检查出的问题，总是唐塞推诿或是逃避应付。所以5S/现场6S管理首先不是“技术性问题”，而是“态度性问题”，也就是说推行不好，首先要反思工作态度问题，其次才应该检讨工作能力问题。