来源于日本企业管理模式的5S管理，目前被国内各行各业广泛推广应用。有的企业实施5s管理很成功，获得意想不到的效果，但也有企业推行5s管理却很困难。这是为什么呢？其实5S标准化管理说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。但是很多企业实施起来却很困难。很多的企业客户都认为搞“5S”，就是一场超级大扫除，就是全公司参与尔尔，只要环境干净整洁，明确标号物品标识和区域标识就行，实际上5S不是一场新潮风，也不是为了追求时尚个搞“5S”。“5S”是基础，但“5S”却是企业管理的重要工具，在没有更好的管理机制出台之前，“5S”将会永远是新潮，将不会落伍。推行5S标准化管理也不简单。

　　为什么很多企业推行5s管理很困难？精卓咨询5s管理顾问从以下几个方面做一下阐述。

　　1、员工意愿力不足

55世纪 　　从本质上讲，作为一个企业，都想把企业管好，让企业赚钱。但是企业的一些行动确实是与其初衷是背道而驰的。

　　作为企业管理者，你不可能像心理学家一样，能够分析每一个员工的心理因素，但是我们能够看到或监控到的是员工的行为表现，员工的行为是他内心世界的外在反映。那么我们想要的其实就是员工的行为的改变，员工行为改变的深层次原因就是员工掌握的信息。因为行为决定于意识，意识决定于信息。

55世纪 　　我们知道，让想让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。

　　有很多企业领导人却经常喜欢充当心理学家，动不动就说：“你不用说，我知道你想干什么，我知道你想什么?”你真能知道么?其实你是不知道的，因为你掌握的信息和数据，员工没有掌握，员工知道事情，同样你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判断或结论就有所不同了。

　　人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员工大量的由于实施5S标准化管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受;二是要采取一定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性的措施来保证。也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面双管齐下。

　　2、没有真正形成有效的推动组织

　　作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，但是具体执行中不能够提供有效的资源支持和坚强的后盾。

　　没有让各部门经理们作为5S标准化管理的第一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为了第一责任人，但是真正的5S推行中没有有效参与到5S标准化管理推行中来。

　　比如有一家企业，在推行5S标准化管理的过程中，总经理的父母出现在5S工作现场阻挠5S推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致5S推行人员无所适从。

55世纪 　　zui高领导层不是摇旗喊就行，需要在充分认同5S标准化管理的基础上，从战略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

55世纪 　　3、没有真正了解现场实况

55世纪 　　就拿整理来说吧，没有认真考虑员工的实际工作环境。一般来说，管理层经常忽略整理zui重要的意义，不仅仅是清理垃圾，同时他也是一种选择、一个决策。从员工的角度上来看，讨论垃圾的处理、征求一下员工的意见是表示对他们的尊重，这远比清理垃圾的意义大得多。如果他觉得还可以有别的用处，那时候我们就要考虑是不是生产过程的一些问题。

55世纪 　　例如有一条生产线上发现有土豆，结果发现员工在生产线上用了一种特殊的粘胶，这种胶只有在切开的土豆上抹一遍才能见效。所有工程师建议的方法都试过了，无效，因此员工只能寻找适合自己的“非正式”方法。

55世纪 　　生产现场还有的员工的私人物品、工作服装、手套、工具等都到处乱放，原因可能是根本就没有让他们存放的地方或者是存放的地方非常不方便。

55世纪 　　所有当你认为应该清除掉的东西，并不一定适合于实际操作现场。需要将现场存在的一切，认为是必须的，进行分类、清点，列出所有物品清单。在进行分析是否是必需品。

55世纪 　　4、没有进行价值流分析

　　所谓价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括了不增加价值的活动。

　　现场摆放物品乱，员工感觉到习惯了，是因为它适应了固有的生产流道，就像湖水和岩石，由于湖水太多，导致湖中的岩石是看不到的，但是看不到不等于不存在。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。

55世纪 　　要对整个生产环节有一个全局认知，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。

　　5、没有制定预算并坚决执行

　　进行5S标准化管理，必定会购置一些看板、表卡、标识卡牌的物品、必然会规划各区域、必然会制作一些宣传标语等，这些都会用到钱。因此，很多老板，一提到花钱就想到控制成本，不想出钱，导致很多事情一拖再拖，从而半途而废。

55世纪 　　有家公司就是这么做的，他们挤压各种成本，甚至到了工人必须共用工具的地步，而且机器也不维护，许多设备运行不起来了，整个工厂脏乱差，给人的感觉就像是已经破产了很多年，没有人管理的样子。

55世纪 　　6、没有进行有效宣传和培训

55世纪 　　有些公司搞5S没有充分的宣传和培训，就全面铺开让所有员工搞5S，急于求成。

55世纪 　　进行宣传就是要改变传统的以制度推行制度、以意识改变意识、一味强调员工意识改变的方式和做法;使员工掌握大量的公司期望员工了解和掌握的信息，尽可能使员工站在与公司同样地高度和角度去看待问题。从而会形成相同的意识判断，使员工自动自发的去按照公司的意愿和导向去做事。

　　要对全员进行5S培训55世纪，让所有人都知道5S标准化管理是干什么的，有什么好处，你准备怎么样推行，你的每一项要求是怎样的，要达到什么样子才算OK。

55世纪 　　7、没有有效的监督检查激励机制

　　没有进行监督检查用的标准化检查操作表，公司检查人员也是随机的，没有充分了解检查标准。

　　有些公司不管对哪个部门，都用统一的检查表，不适合于不同的部门或车间工序。

55世纪 　　也没有严格要求自己，认为八九不离十就OK了，不要找借口说你说不动他们。你放纵一次，就等于以后就全部放纵。

　　没有将5S与本职工作密切结合，没有纳入到绩效管理体系中去，将5S作为一项常抓不懈的工作事项。

55世纪 　　8、对咨询师依赖思想严重，期望过高

　　目前有许多企业在实施5S时，将全部希望都寄托在咨询师身上。

　　造成角色错位，把咨询师放在了主要位置上，往往在启动会上老板强调要求各部门一定以配合好咨询老师，其实咨询师是外因，企业管理层是内因。zui了解企业实际情况的永远是企业自身。引进咨询，是为了引入一个系统和管理专业知识，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成咨询师安排的工作，在咨询师辅导时要主动提出问题。要清楚公司的管理人员才是解决方案的zui终决策者，咨询师只是医生和教练，诊断开药并提供保健建议和落地执行辅导，企业自身的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。

55世纪 　　小结：很多企业实施起来很困难，归根究底就是没有从思想意识上对5S起重视，从理论到实践是需要有个过程的，但是在这个过程中，企业要做的是不断强化5S的作用与意义，让员工们从心低认同5S标准化管理。继而达到成功实施的目的。