如何做好车间班组5S标准化管理建设？精卓咨询5S管理专家概述：“5S”管理是现场管理中重要的一部分。“5S”管理的好坏是评价班组长管理能力和水平的高低，同时也是提高效率、保证质量的一种催化剂，所以“5S”管理是一项看似平凡但不简单的工作。要做好“5S”管理，就必须加强组织和管理，发挥全员参与、齐抓共管、持续推进的方式。班组5S标准化管理活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不清。不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成保守而僵化的气氛。因此，要打破这种保守、僵化的现象，唯有坚持贯彻5S到底。

班组长“5S”管理

一、“5S”活动的含义

1、整理。即把紊乱的东西收拾起来，分出哪些物品不用，哪些物品要用，要用的留下，不用的清理掉。

2、整顿。即把留下的物品依照规定的合理位置放置，并明确标示。一般来讲，应根据物品使用频度情况，尽量把经常使用的物品放在可随手拿到的地方。

55世纪 3、清扫。即定时把工作环境打扫得干干净净，一尘不染。

55世纪 4、清洁。即维持上述成果，使现场整洁、无污垢。

5、素养。即每位成员养成良好习惯，遵守规则做事。文明的员工是“5S”管理的根本保证。

二、“5S”管理的前期准备

55世纪 1、据各班组人员状况，卫生区域面积大小，提前分配安排对应区域卫生负责人，实行定点、定人负责制。

55世纪 2、每月定期更换打扫用的抹布（白色无尘布擦工位、容器、玻璃；蓝色抹布擦地面、设备等）。

3、明确各区域卫生负责人卫生打扫后的洁净检查标准（要求用白纸2KG力气擦试无污迹）。

55世纪 4、明确各卫生区域在打扫前的注意事项（如电源关闭核查、物品清理、加盖防尘等等）。

三、现场“5S”管理的内容

1、现场整理的内容

① 周转盒摆放高低整齐，并按规定垫底（用不同颜色周转盒区分）。

② 不良品盒摆放要整齐，标识要清楚。

55世纪 ③ 辅助材料，闲置设备按规定摆放整齐。

55世纪 ④ 员工坐姿规范，抽屉整齐不零乱，坏椅子要做到及时清理。

⑤ 物品摆放不超出通道，小车不乱停放。

2、现场整顿的内容

55世纪 ① 零部件、半成品需防尘加盖好。

55世纪 ② 设备电源线应整理好，不凌乱。

③ 工装存放整齐，标识清楚。

55世纪 ④ 各类文件，操作卡规范整齐，标识清楚，一目了然。

⑤ 物品摆放要按定置要求，废品需当天（及时）清理。分类后的废品应每天由专人按时送往部门卫生间，由清洁工负责回收、处理。

3、现场清扫的内容

① 工作台、货架、流水线干净、无灰。

55世纪 ② 设备上不能有灰，不能有锈。

③ 地面上不能有头发、纸屑、零件等杂物。

④ 流水线及工作台整齐，不乱放物品。

⑤ 抹布叠放整齐，卫生用具按规定摆放好。

清扫的时间安排

55世纪 ① 早上：7:40-7:50。

55世纪 ② 上午休息时间：10:00-10:05。

55世纪 ③ 中午下班前：11:40-11:45。

55世纪 ④ 下午上班前：13:10-13:15。

⑤ 下午休息时间：15:30-15:35。

55世纪 ⑥ 下午下班前：17:40-17:45。

55世纪 ⑦ 每周五进行一次彻底的卫生大扫除（时间规定：17:25-17:45）。

4、现场清洁的内容

① 周转盒干净，盛装前要擦拭干净。

② 垃圾按规定进行分类摆放，并及时清理。

55世纪 ③ 卫生用水按规定摆放，脏水应及时更换。

55世纪 ④ 卫生区域划分清楚，责任明确。

⑤ 进入车间的物料应清理干净。

⑥ 工作衣帽，拖鞋应及时清洗，不破损。

5、现场素养的内容

55世纪 ① 衣帽按规定穿戴好，头发不能外露，识别卡要按规定要求佩戴好。

② 生产现场秩序良好、整洁，团队凝聚力、精神风貌良好。

③ 上班铃响后应到岗，下班铃响后方可离岗。

55世纪 ④ 外出应佩戴好临时外出卡，上班时间不串岗聊天。

⑤ 人有定岗，物有定置，货有定位，整齐划一，规范有序。

55世纪 四、现场“5S”管理的检查和考核

严格执行检查、评比和考核的制度（每发现一项按扣2分计算），认真、严格地搞好检查、评比和考核，是使“5S”活动坚持下去并得到不断改进的重要保证。实行日常性的检查评比工作，检查方式如下：

55世纪 ① 班组内部指定专人对本班组的“5S”工作进行检查，并对检查的结果进行考核、公布，奖励优秀的，批评及处罚做得差的，内部形成一种良好的“5S”管理工作。

② 部门（车间）内部成立“5S”检查小组，排出检查小组值日表，每天2人对各班组进行卫生状况检查，并当面与员工确认，同时形成检查记录，完毕后上交车间“5S”管理组长。再由车间“5S”组长对每日的检查结果进行汇总，评比出每月的第一名和倒数“第一名”。根据实际的情况，奖励优秀的班组，处罚倒数“第一名”的班组。

③ 坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平。

55世纪 “5S”活动的目的是不断改善现场，而“5S”活动的坚持也不可能总在同一个水平上徘徊，而是要通过检查整改，不断发现新问题，不断去解决问题，要在不断提高中坚持。因此，在检查考核后，还必须针对问题点，提出改进措施和计划。

五、“5S”管理的注意事项

55世纪 ① 须做到事无俱细，长期改善推进，不可松懈。

55世纪 ② “5S”考核必须按标准、按制度执行，依靠法治，减少人治。以批评教育整治为主，以处罚为辅助，适当引入人性化管理原则。

③ “5S”管理必须加强组织领导，发挥全员参与的作用，以点带面，各负其责。

④ “5S”管理不可有漏洞和死角。上上下下，里里外外均要定期清扫。

55世纪 ⑤ “5S”管理中出现的不达标项目，不可以责骂的方式来解决，要多加宣传教育，让其明白“5S”的重要性和必要性，这样可以起到事半功倍的效果。

人员管理

人力资源在企业的各种资源中占据非常重要的地位，只有管理好人，才能使班组、企业健康发展。而“管理就是借力”，借员工之力，为班组、企业创造价值。要借好力，一方面要不断学习、借鉴新的管理方法；另一方面还应该在日常的人员管理中，针对员工的具体情况，采取相应的管理方法，以赢得员工的心从而充分发挥员工的能力。在具体的人员管理中，主要包括以下几个方面。

一、人员补充及新员工管理

（一）人员补充

当出现一下情况应考虑人员补充：

1、多员工辞职；

2、有人员生产能力满足不了当前或未来一段时间生产要求。

55世纪 需要注意的几个问题：

55世纪 1、班组长应熟悉所在班组的产能。产能，一般指的是生产能力，指一个产品在生产技术成熟或具备生产条件之后的平均产量，以生产线的设备、工装、仪器、场地及人员等为基准来核算的。班组的产能一般情况下由校正等关键、特殊岗位决定。

2、班组长应熟悉班组每道工序的产能，根据产能和需求量的大小合理分配各道工序的员工人数。

3、班组长不能盲目地通过增补员工来达到增加产量的目的，而应尽量挖掘员工的潜在产能，给予员工适当的压力，以调动员工的积极性，促使员工发挥其潜在产能。但所施压力不宜过大，以免适得其反。

4、班组长在挖掘员工潜在产能后仍没有解决问题的，方考虑补充新的人员。在确定人数之前应注意到在补充的新员工中，有一部分员工将要被淘汰，另一部分员工会在工作一段时间后自动离职；同时也要考虑到在现有的员工中，有一部分表现不好的员工将要被淘汰，另一部分员工也会自动离职。

（二）新员工管理

新员工新进公司，接受完公司级培训及部门培训后，将分派到具体班组。

需要注意的几个问题：

1、班组长根据班组现状和空缺情况，给新员工定岗后，应指定一师傅专门带他。选择师傅一般要选有热心及耐心且岗位技能高，能够指导员工尽快适应岗位要求的员工来担任。同时为新员工选定的师傅还应该在生活上帮助新员工，使其尽快适应新生活环境。另外班组在前两天内应安排人员全程陪同新员工以适应公司的环境。

2、班组长可将本班组表现突出的老员工树立为新员工的榜样，对新员工施加一定的压力， 为新员工提出合理的目标，加速新员工成长。

3、新员工进入一个新的工作环境，会有一定程度的不适应。加上一线操作的重复、枯燥，会使新员工在新进公司的一段时间内产生情绪波动，班组长在这段时间应多关心新员工的工作和生活，及时与其进行沟通，以利于新员工的成长。

二、员工培训

（一）新员工培训

公司在甄选、录用新员工的时候，虽然运用了一些测评方法，且进入公司后公司和部门也进行了相关方面的培训，但所录用的新员工并非一开始就具备完成规定工作所必须的知识和技能。同时，新员工也缺乏在新的特定组织中进行协作的工作态度和行为习惯。为了使新员工尽快适应新的工作环境，达到一名熟练员工所要求的工作标准和行为习惯，班组长应对新员工进行培训。

55世纪 培训的内容包括岗位操作规范，仪器仪表的使用，相关表单（如点检表、自检互检表、生产记录卡等）的填写，公司、部门相关规章制度及行为规范。

其中岗位培训的具体步骤为：

1、 熟悉所要从事的岗位（观看两个小时）。

55世纪 2、 熟悉所在岗位操作卡。

3、 由指定的师傅指导操作。

① 由老员工口述并演练一遍；

② 由新员工口述一遍老员工指导；

③ 由新员工操作一遍老员工指导；

④ 由新员工口述并操作一遍老员工指导。

4、 所在工序可能出现的异常情况及其处理办法。

（二）关键、特殊岗位培训

55世纪 对于从事特殊、关键岗位的员工应进行特殊、关键岗位培训，培训合格后员工方可独自操作。

55世纪 1、班组长应了解本班组有几道特殊、关键岗位，每道特殊、关键岗位的特点和特殊要求。

2、班组长应为进行特殊、关键岗位培训的员工指定一名熟悉该岗位操作，能力比较强的熟练员工专门指导，直至该员工可以单独、熟练完成操作。培训具体步骤参见新员工培训中的步骤。在培训期间，班组长应及时作好员工培训记录。同时还应密切关注员工的工作表现，及时做出适当调整。

55世纪 3、员工可单独、熟练完成操作后，班组长还应根据公司“特殊、关键岗位考核规定”对员工进行考核，考核合格后方可让其上岗。

（三）转岗培训

1、班组长应有计划地开展转岗培训，生产淡季时可以安排部分富余人员进行转岗培训，使每个员工都能熟练操作至少两道以上工序，每道工序都至少有一至两个后备操作人员。

2、转岗培训的岗位一般是校正等特殊、关键岗位，为这些岗位提供后备人员。同时也可以进行其他岗位的转岗培训，使员工熟悉更多岗位的操作，利于培养员工的一专多能。

3、转岗培训人员视同新员工，按新员工培训要求操作。

（四）在岗培训

由于知识的快速更新及生产工艺等的持续改进，员工的知识层面及工序的操作方法需要不断的更新，班组长应对在岗员工进行及时培训。同时由于人的不稳定性较大及一线操作工序的重复、枯燥，有时会出现员工不按要求操作的情况，此时班组长应随时随地教导员工。

三、员工考核与工资分配

（一）员工考核

1、班组长应根据员工绩效考核表中的各项考核细则和本班组员工在上月中的具体表现客观、公正地对员工进行考核。对员工好的表现不能漏报，对员工不好的表现也不能瞒报。

55世纪 2、班组长应及时作好人员考核，并于每月3日前上报事业部，用于员工上月绩效工资及年终奖等奖金的发放。

55世纪 3、班组长对员工进行绩效考核时，在属实的基础上还应灵活掌握，适当拉开员工之间的差距，以达到激励的作用。

4、对于考核结果中成绩排名第一的员工应上报事业部，参加部门先进员工评选。而那些成绩排名末尾的员工也应上报事业部，并依据规定，坚决淘汰那些连续排名末尾的员工。

（二）工资分配

员工的工资分配实行计件为主，班组二次分配为辅的原则。

1、班组长应每日对员工的生产记录卡进行审核，审核无误的签字，若有出入，应及时给予更正并通知员工。班组长对员工的生产记录卡进行审核，一方面可以确认员工前日的产量，对记录不准确的及时进行更正；另一方面为班组长了解员工的工作表现，收集第一手资料做好准备。

55世纪 2、班组长应于每月月底对员工生产记录卡中的总工时、正常工时、加班工时、合格产量及按千件工价计算出的工资金额等再次进行审核，审核有误的及时给予更正并通知员工，无误的于每月4日前上交事业部统计核算员处。

55世纪 3、若班组长上报的员工计件工资总额与事业部核算给班组的计件工资总额有较大的差距，班组长应及时查找、分析原因，并将结果书面上报事业部。

4、班组长不得随意更改经统计核算员确认的员工计件工资。

55世纪 5、班组长可以通过班组工资二次分配来实现对员工的考核及激励。对于二次分配中的各项应有理有据、公平公正，并予以公布。班组长也可以根据本班组的具体情况，制定针对本班组的二次分配实施办法，但该办法应上报事业部批准，事业部批准后方可实施。

6、由于新员工进公司后需要经过一段时间的培训、适应，才能达到定额产量水平，班组长应根据公司规定给予新员工发放培训津贴。员工在转岗培训期间也应考虑给予适当的补贴。对于给新员工指定的师傅及转岗培训，特殊、关键岗位培训中指定的指导员工也应该酌情给予一定的补贴。

7、班组长对于本班组的管理后备人员及工序小组长应视其工作表现及部门的管理规定，发放工资或补贴。

55世纪 8、每月工资发放完毕，班组长应对本月本班组的工资发放情况进行总结，并于每月20前上报事业部统计核算员处。

四、员工激励

1、班组长应认清员工之间的个体差异，根据差异采用不同的激励方式。班组长应善于在与员工的日常接触、交流沟通中发现员工的个体差异。

55世纪 2、班组长应善于利用目标激励来激励员工。班组长应适时为员工设定一具体的目标，设定的目标不能太简单也不能太难，太简单和太难都达不到激励的作用。在目标的设定过程中，班组长可以通过和员工一起讨论来设定具体的目标。班组长在为员工设定具体目标之后，还应帮助员工认识到目标是可以达到的。班组长应不断鼓励员工朝着目标努力，使员工充满信心，让员工认识到只要他努力就可以实现目标。同时，班组长还应努力为员工达到目标创造条件。

3、班组长还可以利用榜样的作用来激励员工。通过发挥身边先进员工的榜样的作用，可以使员工从思想上和行动上主动向先进员工靠拢。同时，班组长还可以利用同一岗位中不同员工的生产效率来激励员工，用zui具说服力的数据来激励员工。如8400线，同是校正工序，员工A每天可以校300件，但员工B每天却只能校200件。班组长可以通过和员工B进行沟通，将具体的数据给员工看，让其认识到自身存在的差距，调动其积极性。

4、班组长可以结合本班组的实际生产情况，定期举行相应岗位的岗位技能竞赛。通过岗位竞赛，给予获胜的员工一定程度的奖励，调动员工的积极性，提高员工的质量意识和竞争意识，同时也可以使班组长动态了解该岗位的zui大产能和潜在产能，有利于班组长通过相应的激励措施来挖掘这部分潜在产能。

5、班组长在进行精神激励的同时还应进行相应的物质激励。物质激励所起到的作用在某些时候往往比单纯的精神激励所起到的作用来得大。对于表现突出的员工，班组长应当给予适当的物质奖励，且奖励的幅度不能太低，以免对员工起不到激励作用。同时，奖励的范围不能太广，而挫伤那些真正努力工作且该受到奖励的员工，更不能搞平均主义。

55世纪 6、对于班组内表现一直突出的员工，班组长可以将其纳入后备管理人员发展队伍，上报到事业部，待事业部批准后，针对员工制定相应的后备人员培训计划。

五、假期管理

1、员工因故不能上班，必须请假。假期可分为事假、病假、哺乳假、产假等，相关假期处理请见第二章中人员异常情况处理。

55世纪 2、假期审批权限及程序

一天以内的假期，班组长有权自行批准；

一天以上七天以下（含七天）的假期，班组长签署意见后部门审批；

55世纪 七天以上的请假，经班组长、经部门领导签署意见后还须上报公司审批。

55世纪 3、班组长应控制不必要的请假，可以在平时的班会、早会及日常交流沟通中多做宣传，加强班组的凝聚力和员工的工作积极性，尽量避免员工不必要的请假，保证生产的需要。

4、对于有必要的请假，班组长应尽快予以批准或给予班组。对于因病情比较严重而请假的员工，班组长还应主动关心他们，并帮助他们解决一些实际的困难，让他们感觉到班组的温暖。对于请假时间比较长的员工，班组长还应主动的与员工保持联系，及时掌握员工的动向。

六、辞职管理

员工由于主观、客观的原因，会提出与公司解除劳动雇佣关系，退出工作岗位。员工的辞职会由于员工的工作表现对班组的生产造成一定的影响。班组长应尽量将这种影响降到zui小。

55世纪 1、认真分析员工辞职的原因并识别出主要原因。

55世纪 2、迅速做出反应。在得到员工辞职的信息之后，班组长应该结合员工的工作绩效，判断员工对于班组的意义。对于表现好的员工要想方设法予以挽留。

3、封锁员工辞职的消息。一般情况下，员工辞职的消息应尽量封锁，尽量让少的人知道。对员工来说，封锁其辞职消息有利于其改变辞职的主意，为他继续留在班组工作减少尴尬。

55世纪 4、及时与员工沟通。班组长在员工提出辞职要求后，应及时与员工进行面对面的交流，一方面可以了解员工辞职的真正原因，进而可以针对这些原因采取相应的对策，为留住员工尤其是那些班组非常需要留下的员工起到极其关键的作用。另一方面让员工感觉到班组需要他，他的辞职对于班组来说是件大事。

5、诚恳挽留。班组长应针对员工辞职的具体原因，制定具体的解决方案，必要时上报事业部，由事业部提出解决方案，争取把员工留下来。对于经过努力挽留愿意继续留下来工作的员工，应表示热烈的欢迎，冰释前嫌，并为员工更好的工作创造条件。

55世纪 6、征询意见后欢送。对于那些执意要离开的员工，班组长应该在征询其意见之后热情欢送。这些工作有助于班组长了解真实的情况以便日后更好的开展工作。

七、员工档案建立

55世纪 建立班组员工档案，可以增强班组长对员工基本情况的了解，加强班组长对员工的管理，挖掘员工的潜力，使班组的生产更加合理有序。员工档案将随员工在公司班组及部门间的调动而调动。

1、 班组长在员工新进公司到岗后一周内应建立员工档案，填写员工基本情况，包括员工的姓名、工号、性别、出生年月、籍贯、文化程度、身份证号、毕业学校、进厂时间、爱好、特长、家庭住址、联系电话、主要家庭成员、过往工作经历等。

2、 班组长应根据员工的培训情况（主要是一些关键技术、技能方面的培训），及时填写员工的培训记录，以备后续岗位安排。

3、 班组长根据员工的奖惩情况（部门及部门级别以上的奖惩），及时填写员工的奖惩记录，以备员工管理。

4、 班组长在员工调离本班组前应针对员工的实际情况，认真、属实填写员工在本班组工作过程中从事的工种和各表现，形成班组评语。班组评语包括员工的工作态度、工作效率、工作质量、团队协作精神等。

55世纪 班组长在员工调来本班组前应与该员工原所在班组的班组长进行充分的沟通，了解员工各方面的表现情况，以利于尽早针对员工的工作表现，合理安排其工作岗位。班组长在员工调来的同时接收其档案，并负责该员工在本班组工作期间档案的填写和保管工作。