如何把企业打造的更加精益?精益生产对于我们来说不是一个新课题，从前期的推动式计划调整为拉动式生产计划，减少库存，提高交货率;从前期的加工厂按照工序划分车间调整为按照产品分组进行一个流生产，便于明确责任和权限，提高效率和交货期;从前期低头生产调整为今天的抬头看全局，低头挖金矿，全员参与改善，让大家都能够参与企业的管理。

55世纪 从前期的一人一岗到扩充为大力发展多能技工等，上述这一些都是精益生产的内容，那我们的精益生产下一步应该如何去走?如何把企业打造的更加精益呢?今天我们大家一起再次重新认识精益、学习精益、推广精益。

重新认识精益思想，就要从精益思想的关键点来看问题，那关键点就是价值，价值只能从zui终用户来确定，价值只有具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品或服务，而是经常是既是商品又是服务的产品)来表达才有意义，价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。

55世纪 然而由于许多原因，生产者很难确切地定义价值，部分生产者愿意干他们已经干过的事情，部分原因在于用户只知道要求一些他们曾经得到过的东西，他们简直是从错误的地方开始，再到错误的地方结束，因此当供应商和客户重新思考价值的时，他们经常落到简单的模式中：降低成本、通过定制增加产品种类、及时发货，而不是综合分析价值，并且向旧的价值定义挑战，找出什么是真正需要的东西。

某工厂第一批产品全部报废，原因是喷涂表面有轻微的颗粒点;某一生产车间加工铝管表面清洗，氧化车间一不小心就清洗出两吨多废品。这些问题，都集中反映我们并没有真正明白客户的标准，没有理解客户对产品的价值所在，这是闭门造车的后果，现在工程部门正在积极调整思路，全力配合业务开拓，力争一次性明确客户的价值点。品质部门在不停地拜访客户，及时了解客户的需求，只有站在客户的角度谈质量标准才有意义，尤其是经济危机的今天，我们需要冷静下来重新思考价值。

很多时候我们反映客户的产品难做，反映客户退货频繁等，其实更多的时候我们没有充分理解客户产品的用途，没有真正理解该产品的质量要点，工程部门和品质部门同客户一起来确定价值流动的过程，确定哪些是客户需要的，哪些是我们揣摩的，如果真得做到了，相信，大部分产品都是可以做得更好。

企业因顾客而存在。只有在顾客购买企业产品的时候，企业的价值才体现出来。从这个意义上讲，价值就是对顾客有利的活动。工艺图纸中的每一步都是有价值的，而实际的生产流程却充满了浪费。例如制作一副眼镜框，把镜腿折成工艺要求的角度，这是有价值的。但是，把眼镜框从前一道工序搬运到后一道工序，这个搬运动作却没有使得镜框发生任何对客户有利的变化，这是浪费。因此，从微观上来讲，增值活动可以看作使被加工物在物理上发生了改变，对顾客更具吸引力的活动。

任何企业的产品生产过程，都是一个由原材料到顾客能接受的成品的过程。企业要了解顾客需求才能定义自己的价值，生产过程中的各环节也是如此。上下工序间要多沟通，彼此熟悉对方的工作。例如，提供组装部件的机加工车间人员要到组装车间去认真实习，了解组装车间的需求，明确自己工作的目的。回到机加工车间后，就要对现有加工工艺、规格等等做检讨，看看有哪些是需要消除的，哪些是需要改变的。

对于我们来说，有价值就是客户愿意出钱购买的生产过程，否则就认为没有价值，返工、等待、报废、搬运、超产、过度加工等都是没有价值的过程。

55世纪 为了更好的理解客户的价值，重点发挥工程部和品质部生产前的价值确认工作，同业务一起了解客户产品的用途，明确哪些是客户需要，哪些是客户不需要的，哪些是客户一定要的，明确价值流动各环节主要控制点，例如有些产品主要控制是硬度和物理性能，不是单纯的外观;有些产品的关键是外观，而不是硬度和物理性能;有些产品控制的关键点是硬度和尺寸，当我们明确了客户需求及产品的加工原理后，我们自己就可以判定客户不接受的范围等等。

55世纪 企业更需要重新思考产品的价值，从价值流的角度重新分析和审视生产和流动的环节，便于进一步提高价值从客户端出发的精益思想的认识高度。很多企业推行精益失败的原因是没有明确规划精益之路，甚至于没理解精益价值流的特征，因此在进行“点改善”的时候造成浪费，却没有达到“系统改善”的效果。所以，企业在进行精益推行工作时必须了解自身企业的特点，有的放矢，才能药到病除。