模具工厂如何推行精益生产管理?精卓咨询精益生产咨询专家介绍，精益生产方式起源于丰田汽车公司，所以又被人们称之为丰田生产方式。精益生产现场管理用一种通俗易懂的话来解释就是用精益生产的方式进行现场管理。按照精益生产方式的要求，生产现场管理需要合理的组织各种生产要素，做到任何的事情都要井然有序，信息流要及时准确，使生产现场始终都处于正常、可控的状态。

首先精益生产现场管理在生产上面要精心组织。

55世纪 精益生产充分发挥了人的作用，使用非常多的现代管理手段和方法，可以非常有效的使用企业的资源，争取获得zui大的经济效益。同时，为了适应现在竞争激烈的市场，还要精心的将生产组织好，搞好企业的首要任务。

其次就是在管理上面要精雕细琢

精益生产追求的目标就是企业的现场管理可以在真正意义上面达到“八个零”，这些都是为了可以减少企业生产过程中的浪费现象，以降低企业的生产成本。在管理上面精雕细琢，在实际中确保各类问题的发生为零，可以使生产过程变的科学化、规范化，以此来降低企业的生产成本，提高企业产品质量。

第三个就是在成本上要精打细算

生产现场的成本管理都是以班组为主的，为了可以避免一些不必要的浪费，企业应该充分调动现场人员自主管理的积极性，做到真正意义上的节约能源。通过预测、记录、比较、分析和控制来核算现场的消耗与取得的生产成果。

第四个就是在操作方面精细。

55世纪 要提高现场人员的操作水平、操作行为要规范，而且还要确保准确无误。为了达到这样的一个目的，企业可以定期的举办操作工培训班，推广现在比较先进的操作方法，对操作的失误进行反思，根据不同的操作岗位和专业的要求，制定出不同的操作规定。在操作方面要严把技术关。

何谓现场

1.现场包含“现”与“场”两个因素。

55世纪 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。

3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。

4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。

55世纪 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。

走进现场

1.现场的“三忙”现象：

55世纪 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。(瞎忙)

盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。

迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。

2.现场zui关注的是产量：

55世纪 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)

3.现场的功能：输出产品。

55世纪 4.现场管理的核心要素：4M1E

55世纪 人员(Man):数量，岗位，技能，资格等。

机器(Machine):检查，验收，保养，维护，校准

55世纪 材料(Material):纳期，品质，成本

55世纪 方法(Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准

55世纪 环境(En/ironment)：5S，安全的作业环境

现场管理的金科玉律

1.当问题(异常)发生时，要先去现场。

55世纪 2.检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。

3.当场采取暂行处理措施。

4.发掘真正的原因并将它排除。

55世纪 5.标准化以防止再次发生。

生产活动的6条基本原则

1.后工程是客户

作业的好坏由后工程的评价来定

55世纪 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格

2.必达生产计划

年计划、月计划、

每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

3.彻底排除浪费

浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物

4.作业的标准化

55世纪 有标准作业书，作业基准书，不是标准化

55世纪 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。

5.有附加价值的工作

管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)

现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取zui优对策

6.积极应对变化

基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯

先观察------事前收集情报，采取下一步措施

55世纪 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等

现场的日常工作

1.现场的质量管理

现场如何确保优良品质呢?避免失误的5原则：

a、取消此作业

b、不要人做

c、使作业容易化

d、检查

e、降低影响

2.现场的成本管理

降低成本zui佳方法，就是剔除过度的资源耗用

55世纪 a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M

b、提高生产力以降低成本：不断地改善

c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品

d、缩短生产线：合理的生产线工人

e、减少机器停机时间

f、减少空间

55世纪 g、现场对总成本降低的作用

3.交货期：

管理者的主要工作之一

4.现场实际作业应把握的内容

a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响

55世纪 b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

5.现场的基本方法

深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

6.现场的注意事项

异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

现场管理的实施方法

1.日常管理的要点

a、重视所有管理项目

今天抓品质，明天弄设备?

b、决定重点管理项目

原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目

“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定

c、管理的习惯化

55世纪 量化及明确一些日常工作，管理习惯化

2.日常管理的进行方法

55世纪 P- D- C- A管理循环

55世纪 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。

P(计划)：达成生产

55世纪 D(实施)：实行计划—作业设定

C(检查)：检查目标与实绩的差

A(行动)：采取对策或者改善

3.现场管理方针

a、生产部的工作口号：

55世纪 不接受不良，不制造不良，不传递不良!

b、品质管理方针：

55世纪 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。

c、生产管理方针：

创新技术，改进生产工艺;科学管理，强化运作和谐;挖掘潜力，充分调动积极性;追求卓越，全面提升生产效率。

d、管理的要求：

A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。

B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。

D：必须奖罚分明，且要及时，到位。

4.自主管理

a、以给自己做事的心态工作。

b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。

c、不推卸责任

55世纪 d、以自我为根本，完成工作任务

5.三检法

a、其作用是实现“三个不”。(不接受不良，不制造不良，不传递不良)

55世纪 b、要实现“双检”靠的是自主管理：

灌输实施“双检”的重要性。

不定时的现场抽查

有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

6.修理作业

55世纪 a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。

55世纪 b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。

c、埋头苦干苦干，并不一定是zui好的。

d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。

e、修理品的管理：

修理品需经过原检查工位重检

对修理品有适当的标识

修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

7.执行作业指导书

55世纪 a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工;

55世纪 b、可能不是zui佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。

c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。

55世纪 d、“5他法”：

讲给他听

做给他看

让他试做

帮他确认

给他表扬

8.抓住现场的主线

55世纪 a.现场的主线是什么?生产计划

所有现场人员都围着它转。是焦点。

是工作目标

55世纪 是衡量工作结果的标准。

b.日生产计划：

55世纪 计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。

如果不能完成任务，就要申请加班。

是生产日报表的依据。

55世纪 生产计划一旦发行就是命令!

9.产量要心中有数

55世纪 a、产量是生产部门只关重要的目标。

55世纪 b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。

c、决定产量的因素：

生产线的运转速度

机器，设备的机械能力

工程与工艺的稳定性

人员的作业能力

生产准备

55世纪 生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。

现场管理中的生产准备

1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等

2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

3、设备、仪器、工装的安装、调试

55世纪 4、人员的岗位安排和产能设定

5、现场员工的生产前培训

55世纪 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

现场确认

1.现场配置管理表：

55世纪 也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。

55世纪 指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。

2.现场器具点检。

55世纪 时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。

作业日报的管理

作用

1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具;

2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息;

55世纪 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料;

4、帮助管理者掌握现场的实际情况。

常见问题

55世纪 1、内容太多，记录起来很费时间;

2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了;

55世纪 3、自己不愿意写而让他人代写;

4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了;

5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。

作业日报的要求

设计要求

必要的事项齐备，项目尽量精简

项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯

减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入

55世纪 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档

应把握的内容

55世纪 每人的工作日报是否准确

材料/作业/产品有无异常

作业效率

是否达计划

生产效率与设备效率

不良产品及工时损失

55世纪 工时现人员配置是否合理

整体实绩情况

作业日报的填写

填写作业日报

55世纪 需向有关填写人员说明作业日报的作用;

班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担;

55世纪 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写;

要养成写完后再度确认的习惯;

管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面;

现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。

生产统计方法

1.内容：

产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。

2.要求：

55世纪 在规定的时间内完成(及时性)。真实性

3.各级管理人员的总结：

A.生产数量

B.品质，生产合格率，不良率，直通率

C.人员状态。出勤率，违纪，出差错

D.生产事故，损失工时

E.物料供给状态。

F.机器设备问题

G.技术，工艺问题

精益生产认为，决定现场管理水准的是管理监督者的能力，现场管理人员如果更换，管理水准也会完全改变。管理监督者需要做的工作有很多，在单元生产系统的构建中，共有7项重要工作：

1、现场管理者首先要充分意识到精益生产改善的重要性，并做好员工的思想准备工作，将这一认识传达给现场，贯彻给每一位员工。

55世纪 2、积极参与精益生产的导入工作。精益生产的导入不是一蹴而就，而是需要一个过程，需要企业上下积极参与。

3、不断改善瓶颈工序，改善系统平衡率。瓶颈制约着效率的提升，解决瓶颈问题，就是解决了关键性的大问题。通过现场调查找出瓶颈，制定标准工时，通过加派人手等方法提高瓶颈产能。

4、每日到现场确认生产进度状况，做到对生产进度了然于心。

5、追查造成交货顺延和品质不良的原因。质量不是检测出来的，是制造出来的，必须牢记这一点。品质的问题，必须追根溯源，人机料法环各个环节都要考虑到。

55世纪 6、建立有效激励机制，提高作业者的积极性。优者赏劣者罚，形成一套可实行的制度。

55世纪 7、对于员工提出的好的改善建议，要积极采纳实行。众人拾柴火焰高，不能忽视群众的智慧，员工往往能提出不错的改善建议，需要管理者慧眼识才，积极采纳。