一说精益生产，很多人都会认为这仅仅是生产制造部门应该做的事，zui多涉及到仓库、品质和物流，似乎其他部门和这些毫无关系了。

这种理解是非常错误的。之所以大家习惯叫精益生产，是因为zui早在日本的时候，丰田已经被广为学习，大家学习的核心，更多也是围绕质量、成本、交货期这3个方面进行，那个时候，大家习惯性的称为丰田生产方式。再到后来《改变世界的机器》((美)詹姆斯 P.沃麦克 等)一书问世，运用了“Lean Production”一词，被翻译为精益生产。所以很多人就认为丰田管理系统就仅仅是生产制造部门的事情。其实，在日本企业界，所谓的生产方式，是所有制造型企业的管理方式的统称。

55世纪 从1941年丰田开始公布年度收益以来，一直到2008年，在这近70年中，丰田从未亏损。在这近70年中，世界发生了哪些对企业生存有着非常负面影响的宏观大事呢?1973年、1979年、1990的三次石油危机;1989年开始的日本10年经济萧条;1997年亚洲金融危机;这些外部的恶劣环境，都从未影响丰田的前进的步骤。

丰田能取得如此傲人的成绩，并不仅仅是创造了先进的生产方式。在研发、销售、4S店管理、客户关系管理、人力资源、供应链管理、财务、都有其先进的管理方式。而且这些不同业务部门之间经常使用的管理工具还非常雷同，大家所遵循的管理理念也是一致的，比如“下一道工序就是客户”这样的理念，不仅仅是生产的工具，人事部门的招聘工作、财务部门的工作、销售部门工作等等，都有这样的理念。所有人的工作，下一个工序，就是他的客户，就应在站在客户的角度，不断去做到“在需要的时间，需要的地点，完成需要的事情”这样的JIT原则。而丰田管理系统中的很多工具，则是全集团公司都在运用的，比如我们常常所说的A3报告，在销售、研发、生产物流等，全公司所有业务单元，都按照A3管理思想使用这样的报告方式，而不仅仅是生产单元。

55世纪 除了丰田生产方式外，丰田还有一套用于全集团公司所有层级、所有部门的丰田管理系统，该系统由两大支柱组成，如下图所示：

两大支柱分别为“智慧与改善”、“以人为本”。该系统作为运用在全丰田汽车公司的管理系统，要求每一位领导者坚定不移地贯彻执行，以达到能真正发挥“人”这个zui重要的生产要素的目的。

在这样的管理系统里，全公司所有业务部门，都无不遵循着“彻底消除顾客眼中的浪费而进行改善”这一基本的行动准则，努力做到“在顾客需要的时候给到他”这样的基本原则。正如2020年5月丰田内部的“丰田生产方式”研习会上，丰田现任社长丰田章男所说的：为了顾客，缩短前置时间... 。为了一起工作的同事让工作更容易...。为工作人员本人及其家人，要更有效地活用时间。这体现了丰田管理方式的核心“顾客价值”。

所以，当企业要提升自己的管理，要学习丰田生产方式时，一定不能局限在生产部门，而应该从公司整体规划，从公司未来的发展规划出发，结合公司的现状进行管理系统的设计。将公司全业务部门纳入进来，系统的设计管理提升的计划，并逐步的推进，才能取得很好的结果。如果研发能力欠缺，就需要提升研发能力;如果供应链管理薄弱，就需要提升供应链管理能力;如果销售管理差，就需要提升销售管理;如果员工管理差，即需要改善人力资源系统;如此等等，从公司整体考虑，结合未来规划，才能设计出系统而完整的企业管理体系，并逐步推进，zui终才能取得提升公司整体管理，并为公司创造效益的结果。

这样理解，要系统的规划，就不仅仅是精益生产了，而更应该叫精益生产管理了。