为什么说中国企业更加应该追求精益生产?企业要谋求发展,在市场上占有不败之地,就要通过zui小的投资获得zui大利益。采取精益生产管理模式恰好可以实现这一点,精益生产管理是先进的生产方式,已经被越来越多的企业接受并付诸实践,其中有的取得不错的成绩,有的却中途夭折没有坚持和解决问题，下面我们来看看精卓咨询咨询专家关于为什么说中国企业更加应该追求精益生产的相关介绍：

为什么说中国企业更加应该追求精益生产?

讲一个小故事。

有一天两个猎人一起去北非撒哈拉沙漠打猎，他们打了很多猎物以至于把所有子弹都用完了。就在这时突然出现了一头狮子，而他们离自己车子的距离还有500米左右。这个时候猎人A看起来很淡定，他慢慢地从口袋里拿出一双跑鞋，猎人B很好奇，问他：“你在做什么?”猎人A说：“我在换跑鞋，这鞋比你的鞋功能强5倍以上。”猎人B说：“这个时候你无论是换什么鞋都来不及了，你还能跑得比狮子快?”猎人A道：“我不用跑得比狮子快，我只要跑得比你快一步就行。”

55世纪 在竞争日趋激烈的今天，跑的快的企业才能够在残酷的市场竞争中生存下来，而跑的慢的企业只能被无情地淘汰。精益生产改善就是这样一种力量，让你能够永远比竞争对手快一步。改善理论的核心就是持续改进的方法，改善应该是每一天的进步，真正的改善意味着完成一项改善之后，马上着手进行第二项改善工作。改善意味着长期工作、持久工作而且没有终点。持续改善是企业竞争力的关键。

改善意味着每一个人、每一环节连续不断地改进，从zui高的管理部门、管理人员直到基层工人。很多时候高层管理者都有这样一个误区：改善只是底层、一线工作人员的责任，只要给底下员工支持或者工具，他们只需遵从这些支持和工具就可以改善。可是真正的改善就像麻疹，自己不得麻疹就无法把这个病传染给别人。对于企业来说，真正至关重要的是让决策者、公司领导层介入改善过程中来。

高层管理者介入改善过程的关键，就是重视“现场”。现场是一家公司真正产生价值的工作和行为发生的场所，是真正给客户创造价值的地方。然而，许多企业的管理层都是忽视现场的，所以必须转变认识，一切管理层的工作其实都是要支持现场的工作，现场应该是管理层zui重视的一环。

再讲一个小故事。

55世纪 丰田公司曾经和一个印度公司有一家合资企业，这家合资企业的工程师受邀到丰田公司参加培训。培训第一天，丰田公司负责工厂具体工作的一个监管，带着这名年轻的工程师到生产线参观。监管拿一支粉笔在地上画了一个圈，说：“你今天的任务就是站在这个圈里不许动，好好观察一下工人们的工作。”

可怜的工程师在圈里站得腿发麻，要知道汽车零部件的生产线是非常单调的，他很快就厌倦了，而且很生气。一个小时以后，监管人员把他带到房间里，问了他很多问题：“一个小时之内，工人有多少次离开他们工作岗位?你看到哪个工人在工作的时候有什么问题吗?整个区域里边有什么异常情况吗?”年轻的工程师感到很汗颜，因为他没有办法回答这些问题，他并没有仔细观察现场的情况，更不了解在现场需要怎样才能进行很好的观察和判断。

55世纪 年轻的小伙子后来表示，这是他一生中经历的zui好的培训，后来他才知道在丰田每一名员工都要经历这样的培训。企业家需要做的只是每天抽一点时间仔细观察，可能就会观察到很多问题，长此以往，你的公司能和丰田一样成功。

日本管理大师今井正明总结了现场管理五大原则：

1、检查现场一切东西：机器、物料等，管理一切事务;

2、异常情况发生后，第一时间到现场;

3、分析原因，找到问题发生的瓶颈因素;

4、一旦出现问题，要采用临时补救措施;

5、制定标准，预防问题再发生。

现场管理并不只是每天到现场溜达一圈，当然是需要标准的，可惜的是大多数管理者往往只有对结果的评价标准，比如产量、销售额、市场占有率，正因为对现场不够重视，所以缺乏现场管理的有效标准体系。

企业可以分为两种，一种是传统的企业，另外一种就是精益生产管理的企业。这两类企业的区别仅在于有没有真正把客户需求放在首位。今天中国成为世界上zui大的工厂，很多人都倾向于把企业做得越大、越快、越多越好，而不是市场导入原则：一切工作以客户满意为目标。精益生产管理的企业就是以顾客需求为导向，不需要多大的投资和多高的技术，在现有架构和体制基础上，利用zui少的资源来达到利润zui大化。

在粗放式生产日益受到挑战，资源日益短缺、竞争日益激烈的环境下，以丰田汽车为代表的日本精益生产管理方式，对中国企业尤为具有借鉴作用，中国的企业更应实施精益生产，为自己的企业发展助跑。