小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”活动，是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法。

  　　与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征：

  　　1.职责下放

  　　长期以来，企业绝大多数职工的工作是按上面规定的方法完成给定的生产任务，而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进。上面出注意，下面出体力，工人被看作是机器的延伸部分。

  　　小组工作法则把与TEAM的任务有关的职责交给TEAM去承担，每个员工作为TEAM中的一员，对企业的目标、要求、期望等十分清楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责的下放是实现小组工作法的前提条件。

  　　2.工作充实

  　　小组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策，鼓励一专多能，实行多岗操作。使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率。

  　　装料自动运行卸料装料自动运行卸料卸料A装料A卸料装料B

  　　设备B自动运行

  　　设备A自动运行

  　　改进前改进后

  　　作一台设备，工时利用率仅40%，通过对A进行培训，使其也能操作设备B，工人B可以去承担一些TEAM内的其它工作，如：质量检验、设备保养、5S活动等。我们把一人同时操作两个以上不同工序的方法称为一人多任务位操作，它是小组工作法对员工素质的基本要求。因此，在推行小组工作法之前，必须对员工进行培训，使员工都具备一专多能，培训要求可逐步提高。

  　　3.共同协作

  　　TEAM就象一支足球队，即有明确的分工，又不拘泥于分工，即需要每个人的技术，又需要全体球员的合作。TEAM的每个成员都有各自的职责，但更强调相互的协作。

  　　生产过程中的问题是每一个TEAM成员的问题，需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得：没有一个人的智能能超过集体的智能；每个人的建议都是有价值的；TEAM内的所有工作都是我的工作。

  　　4.工人参与管理和技术工作

  　　传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来，形成企业中少数管理者和大量操作者这样两个相对立的群体，使真正了解生产实际状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机械的执行者。

  　　小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生产的责任，而且根据他们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使员工对企业目标产生认同，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。

  　　5.信息沟通和共享

  　　小组工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者，随时掌握生产经营活动的各种信息，使信息得以共享。它不仅要求TEAM的每个成员从各职能部门获取有关信息，还要求TEAM成员之间通过会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息，如：总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解决的问题等；同时要向他们的顾客征询意见和建议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。

  　　6.领导支持

  　　成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅表现在关心TEAM的建立和发展，而且反映在对员工的信任之上。各级管理部门如果期望小组工作法获得成功，就必须毫无保留地支持TEAM的各项工作、培育TEAM的成长、促成团队精神的形成、提高员工的士气、增强员工的自信心。颐指气使的旧式老板作风或者对TEAM不闻不问的工作态度都将阻碍小组工作法的正常开展。