精益生产管理方法是不难懂得的。有些生产商经常在议论它的简单性和固有的常识。另一些生产商则声称“我们向来是这样做的”。这些管理方法已经存在100多年了，并且在这段时间里，在普及方面有得有失。由于越来越多的生产商，为了满足顾客对产品更多花色品种日益增长、更低的价格、以更快的响应来更快的交货，以及更少的流动资金的投资的要求，而寻求更加柔性的方法，使得这种管理方法如今恢复了普遍活力。

  　　对于在整个职业生涯中，利用现代的MRP系统的新几代生产专业人员来说，精益生产管理方法，会看起来几乎是神秘不可测的。开始的时候，单靠一家精益生产商，来使以复杂的MRP批量为基础、订单启动的计划系统，同资源和零件的简单进行协调，会是非常困难的。两种不同观点的两种管理方法，会结合在生产中。

  　　尽管没有经验数据来核实计划系统的专业人员，对于精益生产管理方法的好奇性的原因，他们还是尽量完成了他们能够完成的MRP系统的操作，但对所获取到的好处，仍然感到不满意。在考虑精益生产的管理方法时，如果有些生产商，可以从精益生产的管理方法，挤出某些可以使他们寻求其操作系统完美的下一层次的东西，那么他们就会进行刨根究底的“草根调查(kickingthetires)”。

  　　对于那些已经决定喜欢在精益生产的管理方法中看到的东西，并且准备开始实施的生产商来说，有着要加以考虑的一些警告。对于精益生产管理方法的改变，是会有阻力的!作为你公司内精益生产的拥护者，你必须准备对付这种阻力。

  　　开始的时候，阻力是不明显的。在精益生产管理方法整体范围内得到充分应用的帕累托模式(80/20法则)，可以用于所遇到各种程度的阻力:受到影响的人们之中有50%理解这些改变，并且是好战士和好员工，而30%的另一些人则抱有怀疑，并且对你和对各种管理方法提出分析批判。这个30%代表了在思想上zui关心公司的利益，并且真正关注这些改变，是否有利于他们的未来和公司的将来。他们zui能够畅所欲言地说出他们的意见。但千万不要低估他们，因为在长期运行中，他们会成为你在精益生产方面zui佳的伙伴。作为精益生产的支持者，你需要花费必要的时间，来使这个群体成为你的伙伴。

  　　在好战士和怀疑论者之间，80%的员工zui后都会支持你的。至于zui后20%的员工如何加以管理，将是你向精益生产转换的成功的晴雨表。和持怀疑态度的群体不同，这些员工对你来说，他们究竟是好战士还是持怀疑态度的群体，将是非常不清楚的。他们甚至会公开支持精益生产的倡议，而私下里却在推翻这些行动。这个群体是zui难承认和转换为精益生产的。在大多数情况下，他们并非坏人，而且并不对引起失败而积极起着破坏作用。他们只不过是没有造成改变、精益生产等的动机和激励而已。在实施期间，他们往往是私底下消极工作，以逃避进行任何改变。精益生产的拥护者必须明白，并且总是准备应付这个消极而又好生事端的群体。

  　　精益生产管理方法的实施，为折衷留有许多余地。这对于精益生产的拥护者来说，既是一件幸事，也是一个祸根。在实施期间，各种管理方法有着一系列折衷方案。总会有些人找理由说，为什么精益生产管理方法的各个环节不能实施。一直高达程序指导委员会、精益生产/指导委员会协调员和实施团队，都在避免对精益生产管理方法的折衷。折衷会减低精益生产的益处。

  　　为了在整个组织的所有层次上，对改变所遭受的阻力予以充分的争斗，精益生产管理方法的实施，必须得到公司高层的支助。如果高层不想参与改变，那么基层的支助就会落空，而且不能指望去说服他们。

  　　尽管人事的管理问题和对改变的阻力，耗费了精益生产拥护者的大量时间，但是还肯定会有有关习惯的问题，要加以管理。在某些情况下，这些问题会是zui为困难的。如果你的公司只是一家生产企业，而董事会的会议室设置在大楼的拐角处，按照便于全部主要的决策人处在可以进行经常联系的一个地方的观点，使得这些问题的管理可以简单一些。如果你的企业是一个楼群的一部分，那么习惯问题的解决，会是一个更加令人沮丧的任务。不论你的欢况如何，克服这些习惯问题的策略，必须制订得能够确保你的精益牛产实施的成功。

  　　一个公司必须经常提到的习惯问题的例子，是生产率绩效的评价。这个评价既可以表示为效率和利用率，也可以表示为成本的摊配。精益生产绩效的评价与及时发货及库存周转有关，而以订单为基础的系统，则集中在资源的利用上。这些目标是矛盾的任务。它们的互相协调往往必须提高到整个工厂的层次，来确保精益生产管理方法取得成功。分摊/库存争辩的解决，是精益生产拥护者的一个关键性项目。