在工厂设计的里程碑阶段中，建立了几条混合产品的精益生产线。精益生产线是为了生产未来的产量而设计的。所设计的产量(/.)是生产线生产能力的一项说明。但在时间上达到某一个未来的时刻之前，并不希望精益生产线按计划的生产能力来生产。精益生产线一般的时间架构是，在未来12到24或36个月达到设计的规划产量。在精益生产线第一次开始运行时，要生产的产品的产量在当前的水平上，随时间慢慢地增加直至达到所设计的产量为止。于是，按照规定，精益生产线在启动时，就会有多余的生产能力。如果产品是按精益生产线可以利用的生产能力来生产的话，那么在产出量大于现今的销售量情况下，所有zui后没有卖出去的工件，全部成为多余的产成品库存了。

  　　如果精益生产线的各种资源，被设计到一条将固定工位和供料机工序连结在一起的综合生产线之中，而且各种零部件都预先放好以适合特定的混合产品和产量，那么怎样把生产速度调节得才能够满足顾客的需求呢?

  　　精益生产线像一个电灯开关那样工作。它要么就开灯，要么就关灯。一个过程可以闲置不动，而另一个却在满负荷运转。要改变精益生产线生产的唯一途径是，故意使它的各种资源部分zui佳化。由于要对精益生产线的资源重新设计和重新安排或每天改变节拍时间的价格是过高的，对生产商来说，唯一可以采用的办法是改变生产线的人力安排。所以，必须每天计算对每一道工序所需的人员数，来满足顾客实际需求的混合产品和产量。在每一道工序人员配置的需要量经计算的情况下，再把整个企业全部工序的计算结果加起来，于是把结果取整数达到相近的人数即可。

  　　在物料齐备之后，把所要需求安排成为一份“每日资源计划”。利用事件序列(SOE)中，每日的顾客所需产品和需求量、劳力和机器时间，每日资源计划，可以算出相比于为精益生产线设计的可用资源，对每天的混合产品和产量的影响。把SOE的时间和产量相乘，再把它们的乘积全都加起来求出总和，就能确定可以满足每天需求量，所必要的劳力和机器的数目。在把满足每天顾客需求量所需的资源，同可以利用的资源相比较时，就可以确定出利用率的百分数:

  　　工序的人力配置=(每天生产率xSOE劳动时间)/每一班次可以利用的时间(分钟)

  　　如果利用率超过了生产线设计的生产能力的100%:

  　　1)就要改变产品的混合和产量，并重新计算需要量;

  　　2)要确定生产是否能在可利用时间内，增加以分钟计的短时间(例如包括休息和午餐);

  　　3)或要计划加班来达到所需的产量。

  　　这种每天的资源计划编制活动，应该在把计划提交给生产之前，比生产提前期至少提前一天完成。因为计划制订的范围是不断向现在推进的，所以全部计划必须至少在精益生产线生产提前一天之前，就要完成。但在精益生产线的生产提前期内，不容许有任何的变动。同样，如果对精益生产线制订了任何特殊的排序规则，那么就必须对每天的资源计划按那些技术规定，加以检验。

  　　精益生产线可以持续地运行，一直达到它的设计生产能力为止。要达到这个产量，需要耗费12到24或36个月。超过所设计的生产能力的需求，会要求生产线短时期增加额外的工作钟点或班次加班工作。如果每天的需求超过了在常规基础上所设计的生产能力，就会需要对生产线重新设计和重新平衡。生产线绝不应该在其设计的生产能力的50%或以下运行，因为如此反而会对质量造成不利影响。

  　　使精益生产线进行局部zui佳化，以满足实际的每天销售量，可以对产成品的库存量起着巨大影响，但是这样做也会对传统的生产率或成本占用的多少，产生负面的影响。对于大多数生产商来说，产品中劳动力的成本，本来就低于物料的成本。但生产商们还继续在采用把杂项开支归并到劳动力中去的办法，作为生产绩效的主要度量方法。但在利用故意把精益生产线部分zui佳化，来减低物料成本的好处之前，必须先制定一项改变绩效评价的策略。