丰田公司总裁结束美国工厂之行后，马上给丰田厂长大野耐一布置了“要赶超福特生产率”的任务。大野耐一亲自接受挑战，开始了他的二十年潜心研究。他从福特公司的流水装配线中归纳出以下基本原理，即:标准化工作、不断改善流程、识别和减少浪费、营造干净有序的工作环境、保证产品可制造性、供应链管理，然后在此基础上开始在丰田内部进行大刀阔斧的改革。效评之路行不通，那就只有突破。为此，丰田采用了更灵活的生产系统，将同一条生产线用于制造不同品牌、不同型号车辆;为避免库存过多，丰田还根据需要实现了拉动式生产，再将零件送到装配线的供应商网络。 　　福特的停车场停满了有待运往经销商的新车，而丰田的汽车一下装配线就立即开始交付客户手中。进入20世纪90年代，丰田的产品质量和生产力都已超出福特公司的一半以上。2004年，美国十大zui畅销汽车中有一半来自丰田制造，丰田的运营利润已经开始反超福特。 　　“精益”生产的概念以“消除浪费”(浪费包括不合格的产品和服务、过量生产、过多库存、不必要的加工和运输、无效等待)为重点。将工作流程精简到核心价值的部分，旨在达到缩短运作周期、改善产品质量、提高响应能力与客户满意度、降低成本、提高员工工作热情的目标。它的根基就是我们今天使用的精益和六西格玛原理，两者融合zui有效。　　 　　开展精益生产需要明锐的观察力，推动者要迅速采取行动才能取得成果，而六西格玛必须要使用有效的统计工具并严格依照此类数据解决多变量的复杂问题。其重点是将流程控制在某中心线的正负六个西格玛(标准差)之间。 　　这种控制方法其实非常依赖高度熟练的黑带和绿带如何执行好正式解决问题的框架，它可以将质量不合格率降至百万分之三点四。TBM将精益的速度、团队精神和战略为重与六西格玛的严谨、分析能力和减少变化相结合，形成了一个快速、强有力的产品或服务开发周期。 　　整个精益六西格玛理论涉及多个精益概念，如单件流—在一个精益生产的环境里，没有需求和买卖，就不会进行生产。与可能会囤积大量库存、产生隐藏问题的大批量生产方式不同，单件流只会根据客户实际需求生产产品。因为每次只有一个工件在流动，因此可以暴露出浪费以及许多其他问题。在提高产品质量和生产灵活性，改善安全状况上，标谁化工作—当生产能够配合客户需求，生产流程上的步骤也定义好以后，，保证所有相关生产顺序就可以实现目视化和文件化，员工也会长期遵守。 　　在今天的经济环境下，企业要想在激烈的竟争中立于不败之地，除了加大投资等手段，改革自身的管理制度也是一大方向。成长中的企业规模会越来越大，结构也只会越来越复杂。所以，我们必须采用更加灵活的方式来经营一个组织，来承受市场对其反应、质量、创新和增长等各个方面的考验。