1、全员参与的长期性

该企业是从07年开始正式进行精益生产推行活动一直持续至今，在精益生产推行活动中企业了非常显著的效果，企业在交货周期，品质，成本等方面都有大幅度的改善和提高。在获得改善的同时，精益生产的推行专员也已感觉到，除精益生产的项目组成员外，基层员工从当初的一股热情投入精益改进，到现在己渐渐地游离于改进之外，如没有改进专员的项目跟进，已很难自觉地对本岗位的工序作业再进行改进。难道是每个环节都已做得很好，己没有改进的空间?推行精益生产，就是持续改善，永无止境。那么除了精益生产专员外，所有基层员工能够长期自觉主动参与精益改进，而不是靠领导的命令或自己一时热情，这个问题对于该公司的中高层管理者来说，是已经到了必须要考虑的时候了。毕竟基层员工对产品加工工序和操作流程更了解，因为他们每天在执行这些作业流程，合理性，顺畅性，他们zui了解，如果他们提出问题，反馈异常，来协助专员，那么对公司的精益生产贡献是不可估量的。而精益生产的推行的特点之一就是全员参与，不是长期靠推行项目组，项目组应慢慢退出，将精益改进或精益改善的方法传授给基层员工，让他们自己独立成立改善小组，制定改善目标和计划，精益改善专员可以做他们的辅导员，在方法和方向上给予把握。

如何激励基层员工，在推行之初，员工对精益改进有新鲜感。公司对改进的成果也给予奖励，可是管理也是与时俱进的，四年过去了，员工的思想也在变，现在需要的是什么，奖金、职位、还是自我价值的实现?作为管理层，需要针对公司、社会等实际情况结合员工的现实思想在员工绩效考核和激励方式上作出相应的调整。也可以通过公司的人力资源管理体系来让员工感觉到自己在该公司，只要努力投入工作改善，未来的发展方向和福利待遇就掌握在自己手中。所以，要让员工积极参与，首先必须尊重员工，让员工接受精益理念，认同精益思想。然后，要有相应的福利体系支撑，让员工有归属感，将自己融入到企业的精益改善之中。

2、自我创新的突破性

精益生产方式是从日本汽车制造企业丰田公司创造并发展起来的，现在全球很多企业在学习推广，该公司聘请的顾问就是原丰田公司的员工。 任何一种管理方式或生产方式，别人成功，我们搬过来用，不一定成功，为什么呢?这个问题回答其实很简单，公司与公司的差异性，即公司的内外部环境的差异。既然有差异存在，就要有变通或创新。

当年毛泽东在解放战争时期，将前苏联的城市包围农村的战略方针结合旧中国当时的国情改为农村包围城市，zui后取得革命胜利建立新中国。现在企业经营也是一样，对于别人的管理和生产方式，在运用之前一定要了解别人成功的背景，也就是成功的环境。然后再回过头来，看看自己，在那些方面，与别人不同，如果要运用别人的管理和生产方式，我要在那些方面做改善，或别人的那些方面不适自己的企业。日本企业大部分是员工终身雇佣制，而且日本人的执行力和服从性在世界上是有名的。所以，在推行精益生产过程中，我们的推行方式可能要一直从上到下，长期保留推行项目组，这是基于中层和基层员工的流动性考虑的，也是当前我国流动的劳动力市场，企业与员工之间松散的劳动关系决定的。同时针对我们自己的产品主要是单板加工，要从精益的角度，创新出自己的精益生产工具。这一点，该公司要想其精益生产具有永久生命力，也是必须要做的。同时，我们zui关键的是要培养我们自己的精益专家，现场改善专家，就如同爱迪生的发明一样。我们要针对自己企业产品制造特性，创新运用精益思想。

3、尊重员工，主动沟通

鉴于员工与精益项目组成员的沟通不畅，是因为我们对员工的尊重不够，沟通可能只是形式上的，让员工感觉没有发自内心的，真心去关心，去爱护他们。必须让员工融入到精益改善的团队中来，感觉到团队的力量。对员工反馈的问题要及时给予解决或回复目前情况如何，达到双向沟通顺畅。

在东南沿海，不论是珠三角还是长三角，工厂企业的职工大部分来自内陆省份。特别是深圳，外来员工的比例更大。企业大部分普通工人是80年后、90年后的，这两个年代的员工相对于70年后，个性很强，家庭兄弟姊妹少，甚至是独生子女，从小在优越的环境中成长，没有受过艰苦，家庭负担轻，父母经济能力强，无需子女挣钱养家。这些员工，在外打工，薪水不是放在第～位，他们需要是，有轻松的工作环境，尊重其个性化的行为。期望加班少，有更多的业余时间去上网或与朋友交流。

所以，对于新一代的员工，要想其思想价值与公司利益一致，我们需要在尊重其个性的基础上与其真心沟通，是企业管理者当下要解决的问题。

4、增加设备操作的交叉培训

因产品线拉通连接了从SMT、焊接、调测的所有设备，存在三种类型设备的操作技能柔性不够。针对柔性的问题解决，就需要对操作员制定交叉技能培训计划。

原本的培训只是平行同类设备的交叉培训，以后的精益培训应是全方位，特别是技能的交叉培训。

员工技能，随着工作时间的推移，应有纵向的发展和横向的延伸。在本岗位上，员工要做专，公司应有计划地不断地针对员工的岗位技能进行培训并对培训结果考核。目的很简单，对公司，员工技能提升，也是公司财富的增值，21世纪，企业倡导的是以人为本，未来的竞争也就是企业间人才的竞争。

横向的技能延伸，增加员工的技能柔性。作为管理者，当生产或员工在有异常发生时，多技能的员工在此时发挥得作用将非常重要。高效精益的企业一般没有多余的闲职岗位，一旦某一岗位员工，或某一设备发生异常，作为管理者，如何在zui短时间内消除异常，依靠是平时的员工交叉技能培训，增加员工的岗位柔性。如同一个全能型球员，在球场上不管是前锋、中场、还是后卫，当球场有人收受什么位置都能踢，作为教练，就会省很多心。管理也是如此，这就需要平时的培训和准备。

5、现场工艺和现场设备技能合并

因设备与工艺各自独立，对处理的问题定位不清是相互推诿，影响问题处理效率。建议将两者交叉培训后，岗位合并，处理问题实行首问负责制，对处理的结果负责。合并的结果本身就是一个精益改善，合并后处理问题的效率又是一个精益改善。

在这里建议的合并，与现代企业的分工是不相违背的。基于合并，是针对在生产过程中经常发生，而又在目前的管理模式或技术条件下不能彻底解决的问题，需要现场临时处理的问题，相对较为简单，但是操作员工自己又不能够解决，必须有工艺或设备技术人员的现场指导才能完成。精益改进的思路也是从减少不必要的工序环节，合并相似的过程来入手进行的。其实企业在发展初期，人员少，一人多岗，几乎没有明晰的分工，当企业到达一定规模，必须分工协作，才能发挥企业的zui大效益。但是不管企业发展到什么阶段，在生产现场或装配现场都在一个平台或环境下，工艺和设备是通过产品相连在一起的。从精益的角度，合并会更有效率，同时对成本还有降低。