5S的实施方法主要有3种：

　　1、红牌作战

　　2、 目视管理

　　3、 检查表

　　我们先讲红牌作战。为什么我们要讲作战，那是因为我们把5S的管理提高到战斗是角度，这是一个艰巨、困难的过程，抗日战争打了8年，我们也应该1年、2年的坚持下去。坚持不下去，就表示我们输了。这个红牌作战，它使用与整个5S的全过程，它的目的是什么呢?

　　1、 用醒目红牌表示问题所在

　　2、 需要改善的事、地、物用红牌表示

　　3、 不断减少旧红牌、查找新红牌

　　4、 可不断的发现问题解决找问题

　　我们整理的时候先清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。整顿就是把不要的东西贴上红牌，把需要改善的事情、需要改善的地方、需要改善的物品贴上红牌。清扫就是把有油污的、不清洁的设备贴上红牌，把办公室的很脏的死角贴上红牌、办公生产现场不该出现的东西贴上红牌。红牌就是把问题找出来，贴上红牌，zui后清洁就是想办法。减少红牌的数量。修养就是我们要使员工，通过自己的习惯、行为，努力的减少红牌。红牌的问题，贴红牌的地方，一定是具体明确的。，而且这些问题是可以解决的，而且解决方法也是明确的。我们放红牌的地点可以在现场，，有无用的物品，我们可以放红牌，等到把这些物品清楚以后，这个红牌再摘掉。物品的摆放如果不整齐，不是定位摆放、定量摆放，我们也可以贴上红牌，然后我们再把它定量、定位摆放，再把红牌摘掉。场地设备脏或者污染，我们也可以贴上红牌，然后我们把它清扫干净，就可以把红牌摘掉。地面、墙面、门窗包括我们的办公桌椅，有损坏的地方，通通都可以贴上红牌。红牌贴上以后，怎么处理跟摘除呢?首先有的红牌贴的问题可能马上就能解决。这个时候我们就可以当场要现场的员工把这个问题解决掉，红牌马上就可以摘下来。还有一种是不能马上解决的问题，那红牌我们先贴在那里，然后我们的员工，，我们的部门就马上对这个红牌内容采取措施，商量对策，然后实施对策，等这个问题解决后，再把红牌摘掉。红牌作战是一个持续的过程，不是说一天两天，我们要做好抗日8年的准备。在一个企业，红牌作战是随着5S的推行不断的进行的，只不过在5S刚开始的时候，红牌会比较多，到zui后可能红牌会比较少，但是红牌总是有的，所以红牌作战是一个发现问题跟解决问题的过程。我们在实际操作中，不仅仅要采用红牌作战，我们增加一个黄牌作战。所谓黄牌，就是由车间自己主动发现问题跟解决问题的过程。我们希望的是车间的黄牌越来越多，红牌越来越少，zui后红牌黄牌都比较少，这是我们一个理想的结果。

　　第二个方法就是目视管理，什么叫目视管理呢?用通俗的话就是一看就知道。目视管理的定义就是让员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速作出判断和对策。目视管理的例子很多：比方说公路上面的行车线，快车线、慢车线、小车道、大车道，还有一些拐弯道，直走的，拐弯的，如果没有画上这些线，可能就不那么方便了，这些也是目视管理。我们工厂里面，一进仓库，迎仓库物品分布图，哪块是什么原料，哪块有多少量，一目了然。目视管理的例子还有我们的公告栏，我们刘总花重金购置了一套不锈钢的公告栏，就是为了让我们开展目视管理。公告栏就是表示这个地方有传达的消息，员工吃饭或者下班都会经过公告栏，就可以看一看上面有没有什么通知，当然在车间里面还有很多黑板。比方说车间平面图啊、逃生示意图啊，这些都是目视管理的内容。目视管理我们再举几个例子：

　　1、 我们去过泰兴新安化工的都知道，他们那个软管放置，都是盘起进行摆放，摆放区域用明显的黄线表明，要求软管盘好放在黄线内。

　　2、 我们高伟有行政区跟生产区的分界线，是两道黄线表明生产区内严禁吸烟，我们公司都知道的事，却总是禁止不住，究竟是工人的原因还是领导的原因，大家自己考虑一下。(互动：提问管存华、李金龙：为什么吸烟禁止不住，怎么解决?)我的建议还是：严格考核，实行半个月，再发现抽烟者，直接开除回家。

　　3、 我们以前车间槽罐、管道都没有标识，我们小钱带领车间，自己动手，将公司大部分的管道与槽罐都进行了标识，这也是一个很明显的目视管理内容。

　　4、 我们仓库，也可以进行区域画线，分成1、2、3、4、5、6块，按照先进先出，后进后出的原则，保证我们的产品不会因为积压时间太长而结块，产生质量问题。

　　5、 区域画线我们还可以防止可移动的物品随意移动以后不能归位。比如我们的铲车，都规定一个停放区域。就表示我们铲车只有2个状态，1是在停放区，2是在使用中，绝对不允许出现到处都随意停放铲车。(提问黄厚广：你作为铲车车间的管理者，你能不能用目视管理好你的铲车?)

　　6、 物品的行迹管理

　　实现的方法

　　产生的作用

　　1、在物品的放置处画上该物品形状

　　1、明示物品放置的位置和数量

　　2、标出物品名称

　　2、物品取走后状况一目了然

　　3、表出使用者或借出者

　　3、防止需要的时候找不到工具现象

　　4、必要时进行台帐管理

　　我举一个例子，在一家汽车修理厂，里面有很多的工具，有几十种之多。之前他们没做5S的时候，工具满地乱扔，经常为了寻找一个工具要花费很多时间。他们做5S时是怎么做的呢?(提问李金龙：你觉得人家是怎么做的?)他们把那个所有的工具弄一个板，把那些工具用一个钉子画一个形状，再把工具挂在那个钉子上面。每个扳手就画个扳手，一个起子就画一个起子，这样所有的东西，都在那块板上面。然后他使用的时候就到那个板上拿，用完了还放在那块板上，用了这个形迹管理之后，大大提高力量工作效率。物品的形迹管理可以产生什么作用呢?他可以明示这个物品的位置和数量，甚至有的时候他有三个就画三个，有四个就画四个，物品取走之后一目了然。知道这个物品不在形迹板上，那肯定是有人在使用。防止需要的时候，找不到工具的现象发生。

　　安全库存量与zui大库存量的揭示，实现方法有：

　　1、 明示应该放置何种物品

　　2、 明示物品的zui大放置数量(zui大库存量)和zui少放置数量(安全放置量)

　　3、 明示物品数量不足时如何对策(采购途径和采购数量)

　　这样的作用是防止过量采购和防止断货，以免影响生产。我们在仓库做5S的时候就会用到这些。比方说我们这个零件，我们zui大库存量是10个，我们这个地方zui大只能摆10个，超过10个就不允许摆。我们的安全库存量是3个的时候，我们在第3个物品上面的时候放一张卡片或者做一个记号，当我们取物品剩下3个的时候，我们就发现这个物品到了安全库存量，这个时候就要马上去采购。如果没有5S，我们就可以一直拿拿拿，拿到没有的时候才发现没有了，这个时候再采购就来不及了。所以我们可以用安全库存量可以用卡片或者其他记号来标识。