公司把2009年定为“管理提升年”，其中深入淮进 “5S”管理是“管理提升年“中管理工作的重点之一，部门及各作业区领导根据要求把目光投向了“5S”工作上，大家一致认为在这一特殊时刻，只有结合我部门实际情况全面推进和长期深化“5S”管理，才能从根本上提升综合竞争力，彰显船装部的特色，展现外高桥船装人的风采。


 
作为七大生产部门之一的船装部，主要工作内容为船舶机舱分段的预舾装，搭载阶段全船甲板区域的管、机、电晒装，散货船舱口盖的安装及码头系泊实验、各船的试航、扫尾工作等，生产区域覆盖公司的2个船坞，5个码头以及预晒装平台及舾装中心的内场区域，作业内容和作业场所多变，分散且复杂，特别是对于“5S”这项工作而言，由于区域的不同，生产工序节点的不断淮进，其工作内容和弓虽度也随之变化，从管理的角度来看，这一实际现状并不易于集中统一管理。

为了进一步提升部门基础管理;强化作业区管理力度，理顺“5S”管理工作流程，推动公司“5S”管理工作，形成长效的“5S”管理机制，将日常“5S”工解内入月度部门绩效考核体系，根据公司《关于深入推进”5S”管理的若干规定》。成立了由部门长吴拥军为组长的船装部5S现场管理推进小组，制定了《上海外高桥造船有限公司船装部55现场管理方案》。方案中部门对“5S”责任区域重新进行了界定，并结合各区域

“5S”管理工作的实际特点，完善了各区域“5S”管理检查考核标准，要求各作业区和班组严格执行。

部门和作业区领导深刻意识到，改善部门的“5S”管理现状，光凭简单地划分各作业区、各作业班组的“5S”责任区域，定期检查，处罚个例是不够的，浅层次的管理并不能解决核心问题，而我们的核心问题就是使“5S”的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的精神内涵深入每位员工的心中，使


 
“5S”成为像一日三餐一样，既离不开又不会厌烦，使之常态化、习惯化。因此提升员工的‘’55“意识是关键，而广大员工zui直接的管理单元―班组，是深化“5S”管理的重要战场。

班组是构成生产一线的zui基本管理单位;组“5S”管理的成功与否直接关系到整个作业区以及部门的“5S”管理状况，更加反映了该班组的工作态度，因此，可以说任何一个班组的“5S”管理都意义非凡，它是整个部门管理执行力和集体意识表现良好与否的一张“晴雨表”。因此船装部的“55“工作推进主要是围绕各作业区的班组展开的。

一个良好工作习惯的养成离不开引导，光堵而不加疏导的方法往往只是一时的效果，船装部领导以“5S”与员工的个人利益关系为核心，以条款、规定等为辅助，对广大员工进行宣传教育，并通过作业区到班组再向员工个人逐层传达，因此作业区起到了沟通的桥梁作用，部门要求各个作业区要加强“5S”管理，打造自己的特色。例如，2010年度“5S”达标作业区船装二区就是这样的一个优秀作业区；如果你走在船装二区的“5S”管理区域内，你会脚下轻松，眼前一亮。这里的地上没有四处散乱的螺丝，没有丢弃的饮料瓶，没有随意摆放的工具箱、焊机箱；这里有的只是干净整洁的地面和整齐摆放的物品。为了能够做到这点，使作业区领导制定了相应的阶段性目标和检查奖惩，使作业区更好地开展“5S”工作“有准可依，有违必罚“。

为使“5S”管理有效推进;该作业区对“5S”的实施还制定了明确的要求:

(1)要求各班组每月都制定出自己的“5S”工作计划。

(2)要建立活动示范区，并要求所有清洁对象均要落实到人，清扫对象及责任人列表用定置图贴于定置处。

(3)规定了明确的上下班清理物品早晚各十分钟归档整理。

(4)规定了现场物品、工具、材料的定置摆放和存储标准。

(5)对已制定的标准逐项规定了违规打分考核细则、检查周期。

各个作业区则要求班组长把“5S”的宣传更加落实到具体事宜，即:不但每天的班前会上督促员工的“5S”工作，而且要把“5S”与员工的个人安全、公司利益等结合具体实例以小故事的生动形式给员工宣讲，比如在某班组某铜工的“5S”工作没有做好，将本来应该在托盘上的管子乱放在甲板面上，一者其他员工甚至自己很可能会一不小心踩到管子而滑倒，影响个人生产安全;二者散落的管子也很有可能被不负责任的其他员工当做废品处理，造成缺损件，损害了公司的利益。诸如这样的小事件还有许多，员工们不再像以往听“处罚条例”一样觉得索然无味，而更多的是对他们产生了潜移默化的影响。zui近公司又提出了“131”活动，部门要求在这种宣教模式中结合“131”活动推进，在把自己的“5S”工作做好同时提高自己的安全意识、员工素养。当然这种宣传只是一个方面，部门要求各作业区拿出具体的考核方案，同时对作业区也有相应严格的管理方法，对于一线班组，有些班组长积极发挥作用，结合自身实际给班组量身定做了“班组管理，I细则。

船装三区铝黄铜班组就是这样一个优秀团队，他们集体讨论并制定了自己班组的“5S”管理细则，从制度上管好“5S”，并且坚持每日清扫，落实“工完料清场地净“和”十分钟清扫”，从行动上做好“5S”，独到之处在于他们将责任落实到个人，让员工加强检查，及时整改，自己管理自己。在他们“战斗”的四号平台区域内，设备堆放有序、保护到位，安全通道畅通，垃圾和余料及时清除，同时该班组能够主动加强与其他部门的沟通，能够协助安全员管理好该区域的消防设备、垃圾桶、警示牌、架空架等安全物资，受到一致好评。

另外，部门还根据公司有关规定为每个作业区的每个班组制作了统一的工装件、富有个性的宣传标语、统一的工具箱以及工具箱标牌、内场工具箱标牌等，使整个部门形象整齐划部门从公司推广“5S”管理以来，虽然还有不尽如人意之处，但长期的“5S”管理实践，让整个部门和每位员工得到了实惠，zui为可喜的是在这个过程中，员工基本接受了“5S”的管理方式，使之在形式上等同于一日三餐，不但员工素质大大提高，更是激发出了员工的工作积极性和创造性，使整个“5S”工作上升到了一个新境界。

建设创新型企业是我们公司的远大目标之一，如果“5S”管理做得好，那么整个公司表现出的创新活力是巨大的，对于创新的态度起码是积极向上的。船装部在加强员工“5S”宣教和管理的同时，特别注重挖掘广大员工的主观能动性和潜能，在“5S”创新上大做文章，涌现出一批具有一定水平的“5S”小发明、小创造，为更好地做好“5S”降本增效和提升企业部门形象做出了锦上添花的贡献。
在“5S”管理方面，部门现场管理人员一马当先，起到了“5S”创新的模范带头作用。

船装支持作业区现场工程师李文弟，主要负责机舱分段预硒装工作。一直以来，由于风管过大，一般的托盘放不下;导致风管排放凌乱，有的甚至把安全通道也给堵住了，逐渐形成了安全隐患。李文弟了解到事情的严重性，召集班组长进行了一次如何对大型风管进行合理摆放的讨论，重新自行设计安装了风管托盘，投入使用后“5S”明显改观。除此之外他还设计出了针对散落在分段各处的多种型号的“A”型支架，此类支架除了船装部外，机装部需求量也比较大，因此他在原总装部有“创新达人”的美誉。

当然，“5S”创新不光是属于工程师们的专利，在生产一线的普通班组员工也发挥出他们劳动者独有的智慧。

船装支持作业区饭金铁晒班组的班组长沈善华就是这样一个优秀班组长。以往滤纸遗留下来的液压油滴在地面上不仅弄得现场凌乱不堪，而且地面由于受到液压油的侵蚀变得异常光滑，员工稍不留神便会摔倒，他率先意识到了安全隐患的严重性，动员小组成员群策群力，在设计过程中考虑到滤纸吸油后整体会变沉，同时也不利于滤桶的清洁，zui后沈善华提出在滤桶的1/3处安装一个滤网，利用滤网把滤纸内多余的液压油过滤出来，zui终达到滤桶不间断的使用。滤桶投入使用后现场状况得到明显改观。

正是广大员工的齐心合力，使得船装部的“5S”工作有声有色，“5S”管理精神和意义深入人心，每位员工都能自觉加入“5S”管理之中，逐步养成了员工自我管理、监督和相互检查的良好风气；“5S”管理逐渐成为一门潜在的必修课，让“5S”管理成为员工的一日三餐是我们的目标!