搭载部是以平台、船坞区域船体建造为主的生产一线部门，针对部门生产区域广、大型起重作业多、建造精度要求高等特点，部门领导把推进5S现场管理作为夯实基础的一项重要工作，认真加以落实，成立了以部长为组长的推进工作小组，制定了具体的5S推进工作计划，把“5S”推进工作分成两个阶段进行:第一阶段为自行整改落实阶段，第二阶段为“5S”保持提高阶段。通过积极实践和深入推进，部门的生产区域面貌得到了明显的改善，员工自觉维护性提高。

部门把推进“5S”管理作为夯实基础管理的重要手段，紧密联系实际，积极组织推进，取得了初步成效，对于提升部门现代化管理水平起到了重要保证作用。在实践中搭载部结合平台、船坞区域生产作业特点，充分调动作业区、班组和员工的参与积极性，使”5S“管理成为展示搭载部形象的一张靓丽名片。

第一阶段自行整改落实阶段

(一)搭载部施工现场简单介绍

以区域为唯一责任单位，明确各生产区域的责任归属:

(二)通过有针对性的检查，找出问题，提出目标要求，并制订整改实施计划。

(三)现场实施整改阶段

根据已经讨论制定的整改实施计划表，要求各责任作业区按照计划节点实施，以部门管理室为主，成立“搭载部5S督察组”，检查、指导、帮助各作业区实施整改。

第二阶段5S保持提高阶段

在第一阶段工作完成后，部门请公司专家一起对部门的整治现场进行一次联合检查，通过有针对性的检查、专项整治，持续推进生产现场问题的改进，提升搭载部现场管理水平，建立部门现场管理改进长效机制，提升作业区管理水平。专项整治后组织发布《搭载部生产现场问题改善方案》，这个过程就是部门5S保持提高的过程，在这个过程中，就是将5S工作中的zui后两个S，形成自己的管理习惯和文化。同时这个过程也是一个不断重复、循环改进的过程。


 
(一)开展现场问题改善方案的发布活动以此推进现场管理改进


 
以《搭载部生产现场问题改善方案》发布活动为平台，向公司和其他部门阐述搭载部的5S标准化管理思路和管理内容，通过公司的协调和其他部门的相互沟通、共同努力，推进现场管理改进，使现场5S状态达到公司要求。


 
(二)建立全员的5S考核体系

1.实行区域管理，分工明确

实行区域管理机制，明确5S标准化管理责任，各区域分工明确，实现5S标准化管理无真空。

2.纳入计分卡考核

将5S考核纳入管理者的计分卡考核，责任区域的5s状态将直接影响责任人的考核，使管理者主动推进5S标准化管理。

(三)建立管理网络，实行网络化管理

建立5S标准化管理网络，日清扫，周查整顿，月检查考核。

(四)营造5S标准化管理文化

1.打造具有搭载部特色的宣传平台

(1)集思广益，广泛征求员工意见，评选出优秀的5S标准化管理口号，并悬挂在生产现场

(2)52米大道、1号坞顶头办公区悬挂55广告牌，打造搭载部特色的宣传平台。

2.实行看板管理

(1) 52米大道入口悬挂搭载部生产区域定置布置图。

(2)坞边各登船塔悬挂在建船舶5S标准化管理动态看板。


 
(3)各作业区醒目位置悬挂作业区定置布置图。


 
(4)各作业区醒目位置放置5S责任牌。


 
(5)搭载部所有设备、设施均张贴或油漆责任牌。


 

 
3.积极开展评优工作，树典型


 
对于5S工作先进的作业区、班组、个人，推荐上报公司参与评选“金扫帚奖”，用于表彰他们在公司5S推进中所做的贡献。


 
(五)形成标准管理，实施长效管理基础


 
通过不断完善5S标准化管理，部门对现场逐步形成了长效的、标准的5S标准化管理方法，使得部门的5S标准化管理更加标准化、精细化、人性化、生活化。


 
5S标准化管理是一项持之以恒的工作，通过一阶段的自行整改、规范标准等措施的实践，搭载部的5S标准化管理工作得到了不断深化和提高，而随着55管理工作的深入，搭载部将在原有的基础上继续总结经验、吸取不足，在循环实施过程中不断完善、不断提升，并将5S标准化管理工作作为推进部门生产的契机，作为提升部门管理的契机，作为提高员工素养的契机，不断给搭载部的“名片”增辉，给公司的形象添彩。