管理分两部分，一块叫维持，一块叫作改善。维持是基本的工作，而改善就是持续改进的工作。持续改进不单单是制度，更是方法。我的zui终目标是，不是把快速改善活动作为主要的精益实施手段，而是把其理念融入我们的日常工作中来。精益生产所谓的持续改善，鼓励企业发动员工于细节中、细微处发掘改善空间，聚少成多，扩大企业的利润空间。

  　　我们希望所有优秀的精益生产改善方案都能够实施下去，但是，为了我们精益精益生产持续精益改善的思想能够深深植根于企业，我们要重视那些小精益改善，小精益改善具有简单、明了、易于实行，易于维持的特点。

  　　管理者往往会对剧烈的变革感兴趣。但是，一般的作业员是很难发现变革机会的，更别说实施了。因此，在推行精益改善的活动中，如果管理者把关注点都放在大精益改善上，这个活动就很难开展了。甚至一般的作业员都不会把那些小精益改善的想法告诉你，尽管这些小精益改善汇聚起来就是公司很大的进步。

  　　持续精益生产改善是一个永远持续下去的群众运动，为此，我们在推行中要把关注点放在员工力所能及的小事上。这是关于精益生产改善的常见误解：精益改善太难了！如果精益生产改善这么难的话，那么推行精益生产改善的人就发生了原则性的错误，因为精益生产改善讲究的就是小精益改善，太难的精益生产改善活动根本就不该让一般作业员来推行。

  　　但是无论我们怎么解释，总会有人坚持认为精益生产改善就是大的改变，就是一阵子的突飞猛进，无论举出多么有力的案例都证明不了。他们总是振振有词：“怎么可以天天改变呢？如果每一天、每个人都不断改变工作方法的话，我还怎么标准化呢？没有了标准化，我的生产现场会不会失控呢？”华致赢企管认为，精益生产改善是不会造成生产失控的。首先，很少有精益生产改善会影响到你的工作标准。其次，如果员工提出的精益改善方案真的能够降低成本，提高质量，那么管理者花点时间来改变一下工作标准又有什么可为难的呢？环境不断在改变，生产现场不断地改变工作方法，相应地，不断改变工作标准也是顺理成章的事。

  　　精益生产改善活动鼓励全员参与，每个人都提出一些和自己工作息息相关的小提案。这些提案并不是多大的变革。改革如果成功的话，自然会在短时间内就取得极好的效果，但是，改革是需要流血牺牲的。是改革就会有风险。改革需要投入大量的时间和金钱，需要特别的技术，这些都不是一般作业员能够支撑的，这种改革必须是公司的管理者才能承担，一旦失败，责任也是管理者承担。