许多企业在实行精益生产现场改善项目的运作中，实际效果却并不理想，大多数企业推进现场改善项目后，生产效率、在制品库存、生产周期、不良品比率均没有显著改善，有的仅仅是卫生状况变化，而且不久又恢复了原来的脏差乱。实际上生产现场改善的实践经验也表明，对传统的国内生产现场进行改善，将在人员、产能、在制品、生产周期、不良品等方面实现大幅提升。

  　　现场改善对项目经理的要求更为关键，在国内现场咨询惯例中，咨询方往往强调项目经理的知名公司背景，而对于现场改善案例则一笔带过，仅仅强调来源于知名企业现场，并不能说明能够胜任现场改善经理，知名公司的从业经验仅仅说明对日常工作细节方面有所了解，并不能说明理解物理改善的意义或者具备物理改善的胆识，现场改善项目是一个系统工程，难度在于物理改善，如果没有对设备布局、工位器具、滑道、货店等物理基础的深刻理解，将无法结合工厂实际状况进行改善，这正是国内大部分现场改善项目效果不佳的原因。

  　　一般来说，制造企业的运作效率提升有三个方向：一技术工艺改善，二生产现场改善、三是供应链优化。在运作效率提升的这三个方向上，精益供应链优化由于涉及供应商、外包方、经销商、代理商、zui终客户等多重主体、多重利益，实施难度较大；技术工艺改善，则是需要长期投入，必须经长时间积累才能实现有效的提升。

  　　在现场改善的方法论上，应关注以下三点：一项目效果上必须坚持以具体指标为导向，二是项目实施上必须执行以点带面操作方式，三整个项目过程必须注重对员工的教育和灌输。

  　　在项目效果问题上，鉴于现场改善效果的渐进明晰性，如何在项目初期设定目标、描述项目价值，降低企业的项目投资风险呢？

  　　1、在项目方向确定后，应根据企业实际状况设定改善指标。由于现场项目前期问题的不确定性，导致项目开始时无法设定具体指标，我们建议在确定方向与界定问题之后，必须马上设定该方向的指标，并以该指标作为考核依据。

  　　2.在理念上必须将生产现场项目定义为效果导向型项目。将项目效果做为判断成功与否的唯一标准，咨询项目组与企业全体员工必须在这一点上保持高度认同，这是保障项目实施效果前提。

  　　3.在项目方向确定后，应根据企业实际状况设定改善指标。由于现场项目前期问题的不确定性，导致项目开始时无法设定具体指标，我们建议在确定方向与界定问题之后，必须马上设定该方向的指标，并以该指标作为考核依据。

  　　4.精益生产现场项目在操作方式上必须坚持以点带面。项目开展的第一步，就是建立企业现实的改善标杆，然后总结经验、完善方法论，再在全厂进行宣传推广。这一方式的好处一是解决了企业的顾虑，能将企业生产风险控制在一定范围之内，同时又能结合工厂实际情况对方法论进行改造，使之更适合于企业。一般情况下，如果我们一旦建立了企业认可的标杆，精益生产现场项目就成功了80%。

  　　精益生产现场项目成功的另一个关键因素就是通过教育与灌输建立员工认同。精益生产现场项目是全民运动型的项目，全员主动参与是项目成功的基础，然而在如何保证员工的参与度上，东方的人文管理与西方的科学管理有着根本区别，东方管理强调员工思想改造，西方强调职责要求制度规定。精益生产现场经验表明，改造精益生产现场员工的思想是zui佳工作方式，通过实际问题解决会、业务思想讨论会、培养与宣传典型、征文等一系列思想改造活动，员工在对待精益生产现场改善、接受精益生产现场改善并且主动参与改善上将起到事半功倍的效果。