生产过程的不同流程都可以推行精益，并且目的都是为了消除浪费的精益价值流，价值流是精益生产管理实施的一种措施。

  　　精益价值流的特征是：由流动——拉动——均衡，然后进入不断持续改进循环的过程。

  　　首先你得想方设法产生“流动”，也许不同的行业和流程在第一步可以实现的程度和形式有所不同，但是尽可能让“加值”时间流动起来，哪怕是“假流动”、“批量流”，甚至是“间断流”。总之，尽可能消除增值活动之间的浪费也就意味着增值工作越可能流动，哪怕一开始这种“流动”断断续续，甚至出现变异放大，那就需要稳定化的工具极力改进。

  　　然后尽可能“拉动”，一般来说，原材料的拉动相对比较容易实现，工序间的拉动会面临很多难题，所以尽可能形成“流动”，哪怕是间断流－不同的单元间也相对功能性工序之间的拉动简化许多，当然一下实现所有拉动是不太容易的，所以有时候我们必须接受现实，仍然保留一部分推系统。

  　　在初步的拉动实现以后，生产的混乱性相对减小，尤其是原先推系统中各自为政的盲目调整会大为改观，然而“拉动”仅仅能针对每一类产品或服务解决其生产优先度统一及前后平衡的问题，如何让不同型号的产品顺利跟上顾客的“节拍”，就需要均衡生产。而有利于均衡化的重要的一环就是SMED。快速切换是精益的心脏，如果这个心脏自身不够强大和稳定，必然不可能产生与顾客需求“节拍”趋于一致的“心跳”，因此均衡化的重要前提就是大力推行SMED，“均衡化”才变成一种有效的可能。

  　　很多企业推行精益失败的原因是没有明确规划精益之路，甚至于没理解精益价值流的特征，因此在进行“点改善”的时候造成浪费，却没有达到“系统改善”的效果。所以，企业在进行精益价值流的推行工作时必须了解自身企业的特点，有的放矢，才能药到病除。