现实中，精益生产价值体系以现场为中心建立安排。在以价值流为中间的公司，安排布局要做相应的改变。“分工”思维指导下建立起来的“功能”安排布局不再有用，甚至会变成公司为顾客制造价值的阻止。从前居高临下的功能部门，要低下尊贵的头颅变成“现场”的效劳者（咱们把全部发明价值的场所称之为现场，而不是仅仅指车间厂房内）。权力不再会集在公司的中高层办理者手中，作为发明价值的现场底层团队具有自主办理的权力和发明价值所有必要的现场决议计划权，办理者作为“控制者”的人物越来越淡化，而他们新的人物是“教练”和“倡议者”。等级森严的“金字塔”式的官僚安排布局和安排理念在“进程导向”的公司里再也没有立锥之地。

顾客至上、不断消除糟蹋、进程导向和以现场为中间建立安排是“以价值流为中间”的公司需求转变和建立的办理理念。实际上这些办理理念在的另一个重要运营办理理论“流程再造”中有十分附近的描绘。“流程再造”是二十世纪九十年代以来重要的运营办理理论，由麻省理工学院教授迈克尔・哈默和詹姆斯・钱匹提出，并在随后的十几年中在很多的公司实习并获得明显成效。精益的理论从“工厂”的工艺流程动身进行研究，流程再造理论从“单位”的业务流程动身进行研究，但两者的中间办理理念是完全相同的而且结尾都运用到了整个公司运营办理的方方面面。迈克尔・哈默在《逾越再造》中有如下的话“……在流程再造的界说中关键字是“流程”----一套完好的坚持到底的共同为顾客发明价值的活动。工业革命违反了流程，将它们分解成一个个专门的使命，然后会集注意于改善这些使命的绩效。使命以及建立在使命上的安排形成了20世纪公司的柱石。但是，20世纪后期以来，公司所面对的长时间疑问不可能经过改善使命得到处置。它们的疑问是流程疑问，为了处置流程疑问，公司不得不将它们的注意力会集于流程。……全球经济中公司成功的生产要素和决定要素两者都触及流程疑问，而只要以流程为中间的公司可以处置这些疑问。任何安排要想在21世纪生计发展下去，就有必要到达以流程为中间的方针。”