无论是小批量、多种类、短周期的市场需求改动,仍是质料、人力本钱的实际压力,20多年前席卷全球,以丰田制作为代表的精益生产形式,如今关于许多公司来说仍然有能够学习和探究的价值。
一种经营理念,着重继续改进,全员参加,它不特指某一种方法或诀窍,而是公司走向杰出的一个继续不断的改进进程和举动。”
经过削减生产、管理中的设备、人员、质料、库存糟蹋来降低本钱,经过优化作业流程来进步生产功率,做到高品质、按时生产、灵敏交货,是公司学习精益制作的方针之一。但是在实践中,不少公司以为所谓的精益制作即是5S、看板管理、TPM等一系列东西,因而,流于形式的学习仿照致使适得其反就家常便饭了。
改进重在继续
正由于精益制作的方针是一无是处,继续改进,公司首要需求调整的即是展开精益生产、精益生产管理的情绪。江汉石油钻头股份有限公司(以下简称“江钻”)副总裁洪春玲在总结公司十多年盯梢学习精益制作形式的经历时说:“精益生产的优化是全体体系的优化,而非部分体系的优化。作为本土化的公司在导入精益生产经历时,应当做好长时间坚持的思想准备。”
从1994年介绍丰田轿车精益生产形式的《改动国际的机器》中文版问世开端,江钻就触摸并学习精益生产的有关概念和做法,从头安置生产线,改动曩昔按工艺流程安置设备的做法,把几十道工序集成到多功能的机床上。曩昔十台设备生产一个种类,生产改造之后,十台设备即是十条生产线,商品生产周期也缩短了,本来生产一批钻头要三四个月,之后缩短到了八周,产值也从曩昔一年生产一万多支增加到四万多支。
55世纪从1994年到2004年的十年间,江钻首要是在生产安排和设备管理上做作业,首要仍是生产现场的改进。“其时,精益生产的空气不算浓,领导着重的多就做得多一些,有时推广两三年后再看,状况又倒回去了。”洪春玲以为尽管江钻引进精益生产比较早,但开始的十年并没有从大局的视点把这种形式浸透下去,“由于归于从上往下推进的生产改造,所以没有构成耐久的生产形式。”