精卓咨询精益生产管理55世纪专家概述：精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产,优质服务；提高劳动生产率。下面分享企业如何做好精益生产推行工作？

55世纪 1)确保在生产线开始启动之前完成操作人员的培训

2)评审且不断修订总计划

3)开始并监察新的性能测量

4)把后续的各个项目载人文件并分配要完成的责任

5)zui终批准精益生产线的启动操作

2.物料团队的任务

55世纪 6)确保5S原则的实行

7)保证看板物料的供应以便于使用

8)对双箱看板系统进行演练

3.工序团队的任务

9)保证工位的布置使节拍得以平衡

10)确保在制件看板在工位上的放置

11)确保5S原则的实行

55世纪 12)对精益生产线进行全产量和减少产量的演练

13)对操作人员的灵活性的知识进行检测

55世纪 14)检测操作人员在三个工位上工作的技巧巧)安装并监察员工的技能板

55世纪 16)开始持续的工序改进活动

4.目标

精卓咨询精益生产管理55世纪专家概述：在完成了生产线的实际布置并安装了双箱看板系统之后，就到了起动生产线和对节拍时间平衡和流动进行测试的时候了。各个工位必须设计得可以按节拍时间的工作量进行，而布置在人机关系的使用方面应该尽可能令人感到方便。IPK要适当就位，而操作人员对生产线的生产率调节信号要作出响应。要确保双箱物料看板系统对进行运作已准备就绪，而装满的容器要已放置在它们在生产线和RIP中的正确位置上。

工厂车间精益生产线

5.对精益生产线布置的考虑

55世纪 工位的界定是依靠把SOE所载工序中每一个产品的加工内容，尽可能平均地划分为该工序中一定数量的操作。操作的数目是按该工序的节拍时间把工序的加工内容加以分隔来确定的。要使得工序中每一个工位上的工作环节，达到完全平衡是不大可能的。即使工作非常相似，不同产品在一个操作中，要完成工作的时间，却往往是不同的。实际上，对于精益生产线的运作来说，这是有好处的，因为一整天内生产时间不同的各种各样产量，有助于使生产线达到平衡。应该对工位的平衡加以观察，必要时予以重新平衡。

55世纪 理想的安排，是让所有的操作人员，在精益生产线的同一侧进行工作。这样就给予操作人员以zui佳机会，来成功地在生产线上使身体弯上弯下。在生产线的一侧进行工作，就可以在对面的另一侧重新供应物料，从而消除了物料处理人员和操作人员互相干扰的可能性。椅子或板凳也会使操作人员必要时身体的弯动能力受到限制。

要继续监控并作出修改，以确保做到可以使身体弯动，并且在发生身体弯动的情况下，使各个操作之间的距离zui短。需要距离短于整个资源设备总长的那些操作，依赖于从另一个工位上，可以弯身到这个工位的资源设备，而且可以进行所分配的工作。当从一个工位弯身到下一个工位时，精益生产线的操作人员，需要能够无障碍地自由改变位置。为了便于进行这种弯身动作，各操作需要按人机关系尽可能靠近放置，有助于操作人员的活动尽可能灵活些。

6.生产线启动的事件计划

在精益生产线启动的第一天之前，工序团队和物料团队应该检查每一样东西是否已经肯定就绪之后，才开动生产线。生产线应该按照混合产品的PFD得到具体的安排。生产线上以及RIP的全部物料看板的容器，都要装满。对精益生产线的操作人员所提供过的培训，使他们了解了关于着重在精益生产单件生产流产品生产的管理方法、IPK信号的使用以及相邻工位之间需要弯身等的概况。

55世纪 对于第一天来说，至少应该要有之后两天的顺序工作，才能实现生产线上工作的连续性。如果可能的话，在第一个星期期间的工作序列，应该得到平衡，而很少或没有“困难的”产品。在开始的时候，生产线的人力配置应该充分，甚至意味着生产线的人力配置超过日常需要量。人员配置多些，可以使全部操作人员都有机会参与生产线的初始启动。在生产线上留下一些空位，可以让操作人员练习他们的弯腰技能。供料机的排序板，应该准备好随时可用。

1)第一天

55世纪 当操作人员开始制造产品的时候，工序团队和物料团队的成员以及公司的培训经理，应该处于每个工位上。在第一个操作中，加工的第一个节拍时间量就开始产生。团队的各位成员都应该准备好监察和帮助操作人员，懂得操作中所要完成的工作。应该在制造初始产品的时候，提出有关正在完成的工作的指导。团队应该在产品移动离开精益生产线时，在每一个连续工位上，跟随产品继续进行监察和帮助。

55世纪 进行监察的各团队，应该对操作人员们发现的任何问题给予注意。如果发生了物料问题，看板计划人员就必须得到通知，并立即解决问题。操作人员也许要把提供给操作的物料，重新进行安排。只要工位上的操作人员和物料处理人员两方面一致同意，那就是可以接受的。物料仍然必须要按看板拉动顺序和补充时间的要求来提供。

这种监察过程是要缓慢一些的。第一天的目标，应该是非常仔细地监察启动活动，和解决他们发现的各种问题。这样的启动过程对操作人员给予了信心，和来自实施的各个团队的支持。对于随后几天的生产来说，这样缓慢的生产产品，也会起着磨合生产线的作用。在启动过程期间，为了鼓励从操作人员们取得反馈和促使对看板改进的建议，要在操作人员便于触及的范围内，放置翻动式图表，以便在他们每天随时发现问题时，就可以把任何问题都记录下来。在第一个星期期间，当每一个工作班结束时，都要花点时间同操作人员一起处理这些问题。这些会议不要持续超过20分钟。在问题得到解决之后，就要提供有关解决办法的反馈。

55世纪 在第一个月期间，应该把那些翻动式图表持续留在精益生产线上。

2)第一个星期

55世纪 在生产产品时，每天要以更大的信心继续监察生产线。要继续鼓励进行弯腰活动，并且要确保IPK的任何位置上，始终放置不多于一个产品。要小心提防各个操作之间，看来要发生不平衡的任何状况。要开展分析识别原因的工作。如果出现了由于加工内容差异而引起的真正不平衡，就要应用一些可以消除在工作转换之后非增值工作的平衡技术。如果两种办法都不能解决不平衡，那么就可以增加额外的IPK。

要检查物料看板系统是否工作完好。只有占百分数很小的一部分零件会补充得太慢，同样只有占百分数很小的一部分零件补充得快于预期，这是正常的。对于快速移动的零件，要增加看板的尺寸，使补充循环减慢下来。对于补充时间慢于预期的那些零件，要询问物料处理人员，来明确这些项目并减少看板的数量。要记住补充时间和库存投资是互相补偿的。看板=库存=金钱。要查看的另一个因素是一般物料的提交方式。在同一道工序中，消耗相同零部件的加工，不应该安排在不同的操作或位置上。

3)前三个月

55世纪 在精益生产进行了第一个星期之后，要逐渐把更为复杂的产品引进生产线。在开始的时候，这些产品也许会由于在某些工位上加工内容更高级，而引起了不平衡。在发生这种状况时，要抵制那种把增加额外的IPK作为解决办法的要求。如果加工内容已经足够平衡，那么就会由于生产线上有了混合产品而随着时间的推移，使生产线逐渐稳定下来。长期的解决办法是，用较好的排序规则，对引进的混合基本零件数目是否适应精益生产线，进行试验。

在精益生产线已经成熟而且操作人员变得更加熟练之后，要考虑对他们的鼓励办法，使生产线达到zui大效能。建议为生产线效能的直线上升和运行合格的担保，进行鼓励。如果对精益生产线的操作人员提出并给予了鼓励，就要制订管理这种活动的办法、步骤和措施。

4)双箱物料看板系统的试运转

55世纪 在新安装的精益生产线运转的第一天，双箱看板系统就应该安排就绪并准备工作。如果看板系统尚未准备工作，或者在容器填装期间发现的短缺还没有改正的话，那么在生产线开动之后，马上就会遭受零件的短缺。由于未完工的看板系统造成零件的短缺，将立即影响到精益生产线的成功。

55世纪 精益生产线只要一经开动和运转，看板系统就需要持续的维护。零件数目、混合产品和产量的改变，总是要求看板系统的日常支持。在精益生产线产出它第一个工件之前，物料团队就应该对看板系统进行审查，准备精益生产线启动。

55世纪 应该完成系统内全部零件的看板容器的大小尺寸的制定，这时所有容器都装满零件，并加有显示零件数目、说明、充填量、消耗点和补充点，以及任何其他所希望的条形码、边饰或专用标志等任选信息的标签。所选容器的立方容积，应该和每一种零件算出的容量一样。要确定用两个相等尺寸的箱子，用于精益生产线和RIP位置上的每一种零部件。容器优先选用的是一前一后的位置。zui好是斜放的或辊式重力供料架。如果容器是并排地放置的话，就必须要肯定地向操作人员指明哪一个容器是要拉过来的。

在第一天的时候，要按计划规定的发货频次框架来进行补充，以及由可以利用的后备管理人员来处理那些意外状况，并验证此策略是否起作用。应该把系统运行情况经常反馈给看板经理。例如，如果容器周转得太快或太慢，物料处理人员就应该通知看板经理。

55世纪 在看板的管理方法中，对物料处理人员和操作人员的培训，应该在生产线启动之前完成，一旦精益生产线真正开动时，就成为亲身体验了。要监视确认全部物料处理人员都是受过培训、准备好进行生产线的运作了。对拉动链进行审查，是使看板系统生效的一个重要部分。对零件拉动链进行测试，来查看是否有任何遗漏的或不正确的拉动序列。要经测试来查明看板信号发送的管理方法是否起作用，还有操作人员和物料处理人员是否知道和正确对信号作出响应。