企业如何推行精益生产管理活动?精益生产管理55世纪工作作为企业重要的现场管理工作，重视其的开展是企业发展的必要，但是在开展精益生产管理活动的过程中难免会遇到些问题。

55世纪 1精益生产管理推行常见的误区

55世纪 误区一精益生产管理是一种崭新的管理理念需要从头再来。

55世纪 由于员工接触管理知识的欠缺并且由于宣传不到位使员工往往认为精益生产管理是一种崭新的管理理念其本质就是要通过增加大家的工作量实现企业利润的增长。其实不然，精益生产管理是19世纪80年代由美国麻省理工学院联合一些研究学者在总结日本丰田汽车管理知识的基础上总结出来的一种管理理念而日本丰田汽车管理理念的雏形是1951年原丰田汽车工业公司社长丰田英二参观美国福特公司后逐步发展起来的也就是说提炼出精益生产管理理念已经有了近30年的历史而它的应用有了近半个世纪的历史。正是精益生产管理的运用在造就了丰田汽车工业辉煌的同时，使丰田员工利益得到了保障，使丰田员工充满了自豪感。

精益生产管理作为一种新引入的管理理念在推行过程中要改善而不是完全颠覆以前的管理理念应该是一种循序渐进、逐步深化的引入过程而不应该与以前的管理方式形成一种分水岭式的变化。另我们需充分认识到精益生产管理只是一种管理体系包含了企业经营管理的方方面面实际工作中我们执行的预算管理、计划管理、绩效管理、项目管理其实已经在践行精益生产管理理念了只是没有上升到理论的高度。

误区二精益生产管理需要高深知识我不行。

在实施精益生产管理过程中我们需要用到各种各样的工具但如果我们细心思考一下，我们是否会发现每一个工具我们都似曾见过QC七大手法、SDA小组活动共、SGA小组活动kaizenb这些新鲜名词和我们的合理化建议、技术攻关小组、行动学习小组、QC小组是否有相通之处他们只不过是由于借来的缘故成为我们熟悉工作的代名词CTR、FEMA、科学思维八步法、6σ的五步法等只是我们解决问题的步骤细化讨论、团队列名、QC工具、四副眼镜、六顶帽子、头脑风暴才是我们解决问题步序中应用的工具但这些工具我们在行动学习推动或进行QC小组活动中都有所应用目标管理55世纪、方针管理、防呆理论、控制计划只是我们对问题分析后制定解决问题而提出的理念。经过以上分析我们其实可以看出，精益生产管理的各种工具不需要什么高深的知识只是需要更新我们的思维方式按部就班做就是了。比如我们将问题的各种因素用鱼骨刺图形的方式梳理出来将制定的工作计划量化、时限化就是在践行精益生产。

误区三精益生产管理就是要细化各种工作增加了工作负担。

精益生产管理本质目标是消除浪费创造价值实现效益zui大化但目标的实现并不是简单通过对工作的细化来实现而是有简有繁强调的是少投入多产出。比如在CTR流程改善中我们需要通过对流程的简化、删减、合并、前后交替等手段来实现在标准化过程中我们需要对工作标准进行细化细化到只要我们拿着相应的指导性文件无论你知识水平如何都能够保质保量的完成工作。当然在进行标准化的过程中我们会付出辛苦的劳动但我们应该看到，流程标准化了，只要我们按章办事，就不会有问题、返工，就会节省我们的时间消除浪费。

55世纪 企业精益生产管理推行实务作为精益生产管理推行者在践行精益生产管理过程中不能照抄照搬要通过自己的理解将精益生产管理思想贯彻下去。

55世纪 首先企业各级管理者要以身作则践行精益生产管理。俗话说得好火车跑得快全靠车头带。在一个企业发展历程中企业各级管理者尤其是企业高层领导的一举一行对企业发展起着举足轻重的作用虽然在现代企业管理制度中董事会会对重大事项进行决策但日常管理仍需要各级职业经理人进行管控。没有企业高层领导的支持仅靠员工的自身努力往往只能事倍功半而有了企业高层的支持往往能达到事半功倍的效果这里的支持不是仅仅口头的要用实际行动来体现如企业高层参加到生产实际工作中，不是高高在上的指挥而是亲身参与。榜样的力量是巨大的，只有这样才能起到良好的带头垂范反坐使企业的精益生产管理真正开展起来。

55世纪 其次要通过宣传撩开精益生产管理的面纱明确精益生产管理并不是神秘管理科学只是我们日常管理工作的一种提炼。我们日常进行的图表分析、概率分析虽然没有提升到精益生产管理的角度但却是在践行着精益生产管理工作中我们通过努力降低了成本增加了效益也是在践行精益生产管理只不过由于可能没有合理运用精益生产管理工具没有实现效益zui大化罢了。精益生产管理不是一种活动我们不能把它的践行当成一阵风要将它融入到员工的工作和学习中并自觉的运用。因此在推行初期可能我们需要专职的推进管理人员但从长远看它应该成为员工必备的素质应该人人具有。

55世纪 第三在精益生产管理推行初期不能大量的工具、方法同时运用要有侧重点推行要着重于人的意识的转变。如何转变就是通过推行KAIZEN来实现当然也不能照搬要和我们推行的合理化建议、技改管理进行有机的结合。KAIZEN中强调的全员参与在我们的合理化建议、技改管理中已有所体现区别在于KAIZEN强调了自主实施和可视化因此我们将合理化建议、技改管理进行修订增加相关内容即可不必要生搬硬套硬是制造出KAIZEN管理制度来这样就造成了我们制度重复甚至矛盾。基于此各公司可以根据自身实际情况将合理化建议进行细化完善就可以了，当然也可以引进KAIZEN概念，那样可能显示的我们更专业，但也不要成为形式主义。

第四在推行各种小组活动时要切实和企业、部门管理中存在问题进行接轨解决实际存在的问题不能无病呻吟。小组活动要紧扣解决问题的主题不能将它当成一次务虚的活动要从企业管理实际出发寻求问题解决问题。在课题选择时课题的选择不能过大比如本来一年仅发生了一两次非停非要制定将非停降低到零的课题往往会使我们无从下手zui终导致课题的流产。当然课题的选定也不能过小一件很小的事情你非要严格按照步序进行解决那就浪费了时间在具体执行中我们可以进行简化既只执行其中的某些步骤即可。

第五工具不是万能的也有适应的事项。在精益生产管理中我们接触到了各种各样的工具但每种工具都有其zui佳使用范围如各种图表型工具适用于数据分析各种流程图管理、5S管理55世纪更加适用于事务性工作优化管理。在精益生产管理推行过程中要结合各部门的工作职责范围有侧重的推行各种工具的运用否则将会出现费力不能解决实际问题局面从而造成员工思想的换乱不知所终zui终丧失对精益生产管理的热忱。

55世纪 第六可视化员工意识转变的促进剂。精益生产管理理念的认同、接受和强化靠的是什么那就是让员工能够时时刻刻的注意到、感受到。就如同我们生活中布天盖地的各种平面化媒体、立体化媒体那都是在可视化它一方面刺激了我们的感官一方面强化了我们的意识一方面提高了我们认知。因此可视化是我们推行精益生产管理企业必不可少的一门功课可视化使用好了就会有效提升员工的思想意识。

第七标准化一切皆有规矩。标准化是指为在一定的范围内获得zui佳秩序对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。但在日常管理中提起标准化可能大家想到的就是规章制度格式的标准化。其实不然，规章制度格式的标准化仅是标准化管理很小的一部分只是从公司管理层面进行的标准化格式管理从公司管理、部门管理、班组管理、员工管理层面还有大量需要标准化的工作这里的标准化不只是格式规范化而是对某项具体工作要求的具体化、细化或许他不需要长篇大论或许他只是简单的几句话。通过标准化我们可以将我们的知识进行传承、固化从而可以让其发挥更大的作用。在中国实行精益化管理典范的德胜苏州洋楼有限公司小到员工坐便池清洗都有详细化标准化规定。国际餐饮巨头肯德基对员工洗手时如何涂抹洗手液、如何搓洗、搓洗即便都有详细的规定这不是吹毛求疵这体现了一个企业的文化内涵。

第八精益生产管理和行动学习要有机的结合。行动学习作为华润集团企业文化核心组成部分、有效的管理工具在华润集团内部已经得到了有效推行。为了秉承华润行动学习文化并推动行动学习方法在公司内部进一步的传播在公司内部可以将任何SDA、SGA、技术攻关小组活动都可以用***行动学习小组命名在活动中倡导行动学习的学习契约运用各种工具。但学习的步骤不局限于仅使用行动学习7步骤因行动学习7步骤只适合对事务性问题进行解决而生产性的需要运用各种统计分析工具。通过这样的结合不但可以使我们的行动学习文化发扬光大更可以推动个项目公司精益生产管理的深入发展。

第九要全员参与。如何全员参与呢对于生产活动就要推行全员生产维护这里不但包括运行人员参与检修维护检修人员了解运行知识也包括管理人员对生产的参与虽然可能仅是简单的卫生清扫等简单的活动但那体现了一种管理理念。对于事务性工作要尽可能邀请一线员工参加让他们了解公司管理的各种流程为公司各种流程的优化出谋划策。正所谓旁观者清或许就是不经意间的一句话就能引发灵感。虽然企业的精益生产管理活动可以通过精益生产咨询工作轻松导入，但是在企业个人维持并完善精益生产工作的时候，这些问题也是需要注意的。