如何快速导入精益生产方式，精益生产方式是全公司关联的生产管理系统，全公司通力配合才能达成满足顾客需求的目标。为了以更高的品质、更低的成本、更迅速的交货期以及更安全的生产提供满足顾客期望的产品，必须对企业软环境方面与硬环境方面进行整备和持续不断的改进，从而zui经济地使用人、设备、材料、钱等经营资源,追求利润的zui大化。

一、精益生产与生产管理

精益生产是为了满足顾客多样化(P)、高品质(Q)、低成本(C)、短交期(D)、安全(S)需求而发展起来的一种新的生产方式，它追求7个“0”生产，即切换时间为0、库存为0、不良为0、浪费为0、停滞为0、灾害为0、故障为0。

二、精益生产的考虑方法

(一)精益生产是一种理想的生产方式

之所以如此说,有两个原因。一是因为它所追求的目标是理想的极限值,如“0”库存等。生产上和管理上，我们可以通过改善无限地接近这个极限,但实际上却几乎永远不可能达到零库存这个极限。有了这个极限,才使得改进永无止境,而持续不断的改进正是企业永续经营的基础。2是因为它为我们的工作指明了一个不断改进的途径和方向，即：

降低库存一暴露问题一解决问题一降低库存一、、、、、可见，这是一个无限循环的过程。例如，企业通过降低在制品库存，可能发现生产过程经常中断，原因是某些设备出了故障，来不及修理,工序间在制品少了,使后工序无以为继。要使生产不发生中断，可以采取两种不同的办法。一种是加大工序间在制品库存，提供足够的缓冲,使维修人员有足够的时间来进行处理；另一种办法是分析故障原因及能否避免或减少故障的发生，分析来不及维修的原因，备件管理问题还是维修效率问题以及能否减少维修工作的时间。

很明显,前一种方法被动、消极，不利于问题的根本解决，且与精益生产零库存的追求相违背；而后一种办法积极主动,符合精益生产的思想，即”宁可中断生产，决不掩盖问题和矛盾，追求问题的根本解决”。

(二)精益生产是一个不断改进的动态过程

找到了问题，就可以分析原因、解决问题,使管理工作得到改进，达到一个新的更高的水平。当生产进行得比较正常时，再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露,解决新的问题,使管理水平得到进一步提高。因此，推行精益生产是一个不断改进的动态过程,不是一朝一夕可以完成的。

(三)不一定从“降低库存”开始

推行精益生产方式，并不一定从“降低库存”开始。国内企业大多存在一些很明显的问题，例如一天的出库次数及时间没有明确的规定，只要不让生产线或设备停线(停机)待料就可以。此种情形下先明确出库次数,每次出库时间，然后考虑调整出库的前置时间、出库次数、一次出库量，进一步考虑如何改进出库方式、搬运方式、使用方式，使得各处的在制品数量进一步降低。

如果现存的问题很多，却不去解决，还要降低库存，就会造成问题成堆，解决问题便无从下手,情况严重者可能会造成问题成灾，导致企业无法正常运转，陷于瘫痪。因此“降低库存”要有计划、有准备地逐步推行，避免一次降得太多。但是,有些问题往往隐藏很深,在生产稳定时，通过降低库存来暴露问题仍是可取的。

三、精益生产方式的推行要点

精益生产的基本思想简单，容易理解。但是，实现精益生产却不是件容易的事,因为企业完全实现精益生产几乎要涉及企业的每一个部门,渗透到企业的每一项活动之中。

日本丰田汽车公司从看到美国的超级市场开始就有了精益生产的思想,但还是经过了20多年坚持不懈的努力,才达到比较完善的地步。当然,现在推行精益生产可以借鉴别人成功的经验,少走许多弯路。精益生产是一项综合的管理技术，涉及产品的设计、生产计划的编制、机器的改造、设备的重新布置、生产的同步化与均衡化、设备的预防维修、人员的再培训等各方面的工作。任何一个环节不改进,精益生产的推行就可能受阻。精益生产是生产管理上的一一次革命,那种急功近利,要求“立竿见影”，短期内就”大见成效”的思想不符合精益生产的“不断改进”的思想。虽然说企业全面地实现精益生产需要较长的时间，并组可能会遇到许多阻力，但如果能把握一些推行的要点，就能使推行变得顺畅，起到事半功倍的效果。

(一)培训和意识变革

要在企业内推进精益生产,首先需要对员工进行必要的培训，促进员工意识的变革。培训的目的主要有两个方面：一方面是为了员工意识的变革和提升，另一方面是培养员工的改善能力,特别是要培养一批对精益生产系统有较好认识又乐于变革的骨干力量。培训内容可以包括以下几个方面的内容：

经营环境的变化和推进精益生产的必要性；

精益生产的思想和体系；

如何在企业内推进变革；

系统改善和现场改善的方法；

如何评价改善效果等。

(二)推行要点

1、推行5S管理

对现场来说，任何一项管理都没5S管理效果来得快。整理是区分要与不要,将不需要的东西及时清理出现场；整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放；清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等污物；清洁是维持整理、整顿、清扫的状态；素养是使人们养成认真对待每一件小事、严格遵守规章制度、尊重他人劳动的习惯。

2、找好切入点

在辅导的过程中，经常有人问我一个问题：“在现场改善活动中遇到的zui大问题是什么？”我的回答是：“有些人的观念难以改变，意识僵化保守，总是抱着传统的观念在工作。

精益生产所强调的是要通过不断的改善活动,以提高企业的体质,创造利益,持续发展。要改善必须要在改变现状、改变人的观念之后，才能改变人的做法、物的做法、机器的做法等,也才能获得成果。因此，应从员工的意识转变开始,逐步深化。

究竟从哪里开始推行才能化解阻力呢？对不同行业、不同企业可能要视具体情况决定。但对许多企业来说从缩短”切换时间”开始进行改善不失为可取之道。这样做所面临的意识问题较少,任何公司都可以采用，相对来说也较容易完成。所以,这也是导入精益生产方式较好的切入点。以zui容易做、zui明显的改善成果，使组织内的每一位员工都能身临其境感受到精益生产方式的威力，从而改变意识，建立十足的自信心，这对全面推行精益生产方式大有帮助。

3、样板区先行

像TQC一样,精益生产在实施方面还面临着许多问题,这些问题都是因为员工抵触、拒绝接受任何变化所产生的。因而对各层级管理者的教育十分有必要。制订详细的初期试行计划，样板区先行可取的。

4、成立强有力的推行小组

应该建立一个负责的推行队伍。该队伍可由5~15人组成，这些人应来自品质控制、工序制造、运输、采购、营销及其他领域。在实施过程中，通过小组实施帮助员I抛弃阻碍精益生产推进的活动是十分必要的工作。此外,同TQC一样，精益生产在许多方面是一系列要花费很多时间的小改进。它需要涉及的所有部]都要具有耐心,持之以恒方可取得应有的成果。

6、精益生产导入指引

虽然为了改变员工的意识,在初期导入时可能实施一些容易见效的改善,不过就精益生产的整体推行而言，应该按以下步骤进行：

 

7、心动不如行动

通过本书读者可能已经了解到精益生产方式的内容十分丰富。也许正是因为内容太多，很多人对在本企业能否取得成功信心不足。其实,正如前面所指出的，是许许多多的小改善产生“质”的变化,才带来了巨大的变化。此外,各公司可以根据自己的情况,采用精益生产中的部分思想，在部分车间或生产小组实施，同样也可以取得一定的效果。本书第六章中提到的冲压加工的“一个流”生产即是成功的案例：在冲压班实施一个流生产。因此,重要的不是感叹”如果能实现精益生产多好”，而是“心动不如行动”，一步一步地走,从量变到质变。