为什么企业都实施精益生产？精卓咨询精益生产管理55世纪专家概述：近年来，随着制造业生存环境的日益恶劣，精益生产管理在国内迅速被接受并推广，越来越多的企业开始学习精益，不少企业甚至将精益的实施上升到决定企业生死存亡的高度，但高度的重视不等于理想的成功，能取得优异成效的企业寥寥。导致这一现象的原因，归根结底，在对精益生产管理的认识及学习推广过程中，企业陷入了以下六个误区。

误区一、精益就是做几个项目

55世纪 绝大多数企业导入精益生产的zui初规划其实就是做一两个精益改善项目。这是完全没有理解精益生产内涵的表现。实施精益生产有三重境界：工具，系统，文化。企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重，其中“以人为本”的理念是zui重要的，没有对员工的切实关心和尊重，精益生产难以在企业长久持续，即使改善项目做的很成功，也只能暂时盈利，从长久来看，精益必定是失败的。

误区二、精益只是管理层的事情

55世纪 在对客户进行培训辅导时发现，不少企业认为改善只是经理或项目小组的事情，这个也是背离精益生产初衷的。成功的精益生产改善需要企业全体员工的参与。企业高层身体力行，在行为上作表率，鼓励生产现场的一线员工将自己当做生产现场的主人，积极实践并且出谋划策。全员参与是精益生产持续改善成功的法宝。

误区三、没有授权

不少企业会遇到下面这样的问题：老板三令五申要持续改善，也将他的要求传达下来，但下面的人却没什么动作。其zui根本的原因在于授权不够。试问，假如任何一项采购申请都要层层审批，生产线想做个小改善却连价值几块或十几块的东西都不易买到，连买一个螺丝刀都要报请总经理签字批准，谁还有热情做改善呢？

55世纪 营造持续改善的氛围需要高层管理者切实的授权给下属，同时给他们以鼓励，因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败的。如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，员工当然不会积极参与。

误区四、精益就是在生产线实施改善

曾有客户邀请博革咨询顾问到他们公司参观，看看能否帮他把装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度地提升了人工效率。在参观完后，博革顾问的建议是：需要同时改善仓库管理，来料质量，生产计划等才能成功的运转U型生产线。老板觉得非常惊讶，他只看到了别人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块的互相配合，同时改善。而且不仅仅需要和生产直接相关的部门，如质量物流等部门的参与，其他支持部门如采购，人事行政，财务等支持性部门也需要深度的参与。

误区五、精益是一次性成功的事情

很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在慢慢消失。原因很简单，精益生产绝不是一次性就能取得成功的，需要企业持续改善下去，没有zui好，只有更好。

误区六、精益就是若干工具的应用

在实施精益生产管理时，拉动看板、单元生产等是非常重要的工具，但是如果企业只是醉心于这些方法的应用而不建立起符合企业特点的生产系统，那么这些成果也绝不是企业能够满足的。只有建立起完整的精益生产系统，才能让这些工具真正支持企业的运作，为企业带来更多的利益。

理学大师德鲁克说：管理得好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。希望企业在追求精益时跨越重重陷阱，顺利实现这一境界。